Reorganização

Se o choque de personalidades for uma fonte constante de conflito, pode ser necessário reorganizar quem trabalha com quem. Embora isso possa provocar uma queda de produtividade no curto prazo, em alguns casos esta é a única forma de restaurar um ambiente de trabalho harmonioso.

Quando as empresas organizam seus colaboradores em equipes, o objetivo mais comum é criar uma combinação ideal de competências para maximizar a produtividade daquele grupo. No entanto, mesmo que pareça que uma equipe funcionaria melhor com uma composição específica de habilidades, as aptidões técnicas de cada membro não são o único fator a ser considerado.

Quando há membros em uma equipe que não conseguem se entender, eles não serão capazes de trabalhar juntos de forma produtiva. Além disso, mesmo que haja apenas dois integrantes em atrito permanente, o rendimento de todo o time será prejudicado. Embora nem sempre seja viável mensurar uma queda imediata no rendimento da equipe, o aumento do estresse e o declínio no moral acabarão drenando o desempenho global do time ao longo do tempo.

Existe uma exceção a essa regra aplicável a equipes recém-criadas, descrita com mais precisão pelos estágios de desenvolvimento de grupos de Tuckman. O modelo original de Tuckman explica o ciclo de vida de um grupo como uma progressão por meio de quatro fases: Formação (Forming), Conflito (Storming), Normatização (Norming) e Desempenho (Performing). No primeiro estágio, a equipe é formada, geralmente por determinação da liderança. No segundo, surgem conflitos decorrentes do processo de adaptação mútua entre os integrantes. No terceiro estágio, a equipe supera essas divergências e atinge a normalização, o que possibilita o avanço para a quarta fase, na qual aprendem a atuar de maneira coesa e produtiva.

Com base nesse modelo, deve-se prever que conflitos surgirão logo após a constituição de uma equipe. Contudo, essas discordâncias devem ser solucionadas em um período razoável para que o time alcance o estado de normalização e atinja seu potencial máximo de desempenho.

Infelizmente, certas equipes estagnam na fase de Conflito (Storming), revelando-se incapazes de solucionar seus atritos internamente. Se a organização contar com alguém de fora do grupo que goze do respeito de todos, essa pessoa poderá atuar como mediadora dos conflitos e auxiliar na busca por desfechos construtivos. Caso não haja um mediador disponível ou se a mediação falhar, resta a opção de esperar e torcer para que as tensões se resolvam sozinhas, ou reorganizar proativamente o time para facilitar sua normalização e, assim, viabilizar seu desempenho.

Surge então o desafio de como reestruturar as equipes da forma mais eficaz, mesmo que isso implique desmembrar um time para separar os principais agentes geradores de atrito.

Existem diversas metodologias empregadas pelas empresas na tentativa de equilibrar as personalidades em um grupo de trabalho, sendo Myers-Briggs e DISC duas das mais famosas. No entanto, ambas contam com evidências empíricas limitadas que comprovem sua validade científica. Por outro lado, há um modelo amplamente investigado e altamente respeitado no meio psicológico como o método mais preciso para prever comportamentos: o teste de personalidade dos Cinco Grandes (Big Five).

O teste dos Cinco Grandes avalia o indivíduo a partir de cinco dimensões, comumente lembradas pelo acrônimo OCEAN: abertura a novas experiências (openness), conscienciosidade (conscientiousness), extroversão (extraversion), amabilidade (agreeableness) e neuroticismo (neuroticism).

No que tange à origem de conflitos, a dimensão mais crítica é a amabilidade. Indivíduos com pontuação elevada nesse traço dificilmente iniciam um embate, enquanto indivíduos com baixa amabilidade quase invariavelmente constituem o foco das disputas.

Se uma equipe contar com duas pessoas com baixa amabilidade, a conduta mais prudente é separá-las, mesmo que seja necessário alocar uma delas — ou ambas — em atuações estritamente individuais.

Ao definir as medidas para colaboradores com baixa amabilidade, seus índices de abertura e conscienciosidade também devem ser avaliados. Frequentemente, os melhores profissionais combinam alta abertura — mostrando-se receptivos a novas ideias e dispostos à experimentação — com alta conscienciosidade, o que garante disciplina, responsabilidade e um padrão de trabalho de alto nível.

Diante disso, se houver uma equipe em que dois membros entram em atrito recorrente devido à baixa amabilidade, mas ambos demonstram elevados índices de abertura e conscienciosidade, a decisão de separá-los é direta: a raiz do conflito é extirpada, viabilizando que ambos alcancem seu rendimento pleno. Uma vez executada a separação, devem ser instituídos processos e fluxos de trabalho que mitiguem a reincidência de discordâncias, inclusive mediante a indicação de um interlocutor designado para atuar como amortecedor entre eles.

Por outro lado, quando o cenário não for tão evidente — isto é, quando não estiver claro que a causa do problema é a falta de amabilidade, ou quando o impacto no desempenho for incerto caso os colaboradores sejam separados —, pode-se tentar remanejá-los dentro da empresa, visando identificar setores onde consigam interagir de forma harmoniosa com os colegas. Embora essa flexibilidade exista em grandes corporações, em estruturas enxutas ela costuma ser inviável, impondo à liderança um dilema complexo.

No fim das contas, o ambiente profissional destina-se estritamente à execução do trabalho. Ele deve ser um espaço livre de dramas desnecessários, onde as pessoas tenham satisfação em atuar. Quando os atritos se tornam crônicos, é inevitável que os colaboradores passem a buscar outras oportunidades no mercado — e, em geral, os talentos mais qualificados são os primeiros a migrar. Portanto, optar por não reorganizar as equipes, ou quando essa medida se mostra inviável, resultará, com o tempo, na perda dos melhores profissionais. Para prevenir tal cenário, decisões difíceis precisam ser tomadas em prol da harmonia corporativa e da produtividade geral. No entanto, antes de oficializar essas decisões, costuma valer a pena orientar o colaborador a ajustar sua conduta, advertindo-o a não alimentar nem se envolver em novos atritos. Do contrário, o desligamento poderá restar como o único recurso cabível à organização.