再編成

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個性の衝突が絶え間ない対立の原因となっている場合、誰が誰と働くかを再編成する必要があるかもしれない。これにより短期的には生産性が低下する可能性があるものの、調和のとれた職場環境を取り戻すには、これが唯一の手段となる場合もある。

企業が人員をチームとして組織化する際、多くはチームの生産性を最大化するための最適なスキルの組み合わせを構築しようとする。しかし、特定のスキルの組み合わせが最良に機能するように思えたとしても、各メンバーの保有するスキルだけが考慮すべき要素ではない。

チーム内に折り合いのつかないメンバーがいる場合、彼らが生産的に協力することはできない。さらに、常に衝突しているのがチーム内のわずか2名であったとしても、チーム全体の生産性に悪影響が及ぶ。チームの生産性低下が直ちに数値として測定できるとは限らないが、ストレスの増加と士気の低下は、いずれチーム全体のパフォーマンスを著しく損なう要因となる。

ただし、新設チームについてはこの原則に例外を設けるべきであり、それはタックマンのチーム開発モデルによって最も的確に説明される。本来のタックマンモデルでは、集団のライフサイクルを「形成期（Forming）」、「混乱期（Storming）」、「統一期（Norming）」、「機能期（Performing）」の段階を経て進行するものとして説明している。第1段階では、通常はマネジメントからの指示によってチームが形成される。第2段階では、互いに協力して働くことに慣れる過程で対立が発生する。第3段階では、チームはこれらの対立を解決して標準化・規範化され、その後にチームとして機能することを学びながら第4段階へと進むことができる。

このモデルに基づけば、チーム形成直後に対立が生じることは予期しておくべきであるが、チームが統一状態に至り、最大のパフォーマンスを発揮できるようにするためには、それらの対立が妥当な期間内に解決されなければならない。

残念ながら、一部のチームは自力で対立を解決できず、混乱期で停滞してしまう。組織内にチームメンバーから敬意を払われている第三者が存在する場合、その人物が対立の調停役となり、生産的な解決策の模索を支援することができる。もし調停役が存在しない、あるいは調停による解決が失敗した場合、対立が自然に解決することを期待して待つか、チームを統一期へ移行させて機能させるために主体的にチームを再編成するかの選択を迫られることになる。

その際、対立の主原因となっている人員を切り離すためにチームを分割することを意味するとしても、いかにチームを最適に再編成するかという課題が生じる。

チーム内で最適なパーソナリティの組み合わせを作ろうとする際、企業が活用できる手法はいくつか存在する。代表的なものとして「マイヤーズ＝ブリッグス（MBTI）」や「DiSC」が挙げられるが、これらはいずれもその妥当性を証明する研究が限られている。しかし、広く研究され、個人の行動特性を把握する最も正確な手法として心理学の分野で高く評価されている別のモデルが存在する。それが「ビッグファイブ性格検査」である。

ビッグファイブ性格検査では、頭文字をとった「OCEAN」として覚えやすい5つの特性によって人物を評価する。それは、開放性（Openness）、誠実性（Conscientiousness）、外向性（Extraversion）、協調性（Agreeableness）、神経症傾向（Neuroticism）である。

対立の火種に関して最も重要な特性は協調性である。協調性が高い人物が対立の原因となることはほぼない一方で、協調性が低い人物はほぼ常に対立の要因となるからである。

協調性の低い人物が2名存在するチームがある場合、たとえどちらか一方、あるいは双方を単独で動く「1人チーム」に配置することになったとしても、両者を切り離すのが賢明である。

協調性の低い人員への具体的な対応を検討する際には、その開放性と誠実性も考慮に入れる必要がある。多くの場合、優れた従業員とは、新しいアイデアや試みに受容的である「高い開放性」と、信頼性が高く勤勉で高品質な成果物を生み出す可能性が高い「高い誠実性」を兼ね備えた人物である。

これらすべてを考慮すると、協調性が比較的低いために常に衝突しているものの、開放性と誠実性の双方が高い2名のメンバーがいる場合、彼らを切り離す判断は容易である。対立の根本原因を完全に排除でき、彼らが最大の潜在能力を発揮できるようになるためである。分離後は、新たな対立が発生する可能性を最小限に抑えるためのプロセスや手順を整備すべきであり、場合によっては両者の直接の接触を遮断する専任の仲介者を配置する必要があるかもしれない。

しかし、協調性の低さが原因であると即座に特定できない場合や、両者を切り離した際に期待できるパフォーマンスの水準が明確でないなど、状況がそれほど単純ではない場合もある。その際は、一方または双方が周囲と調和して働ける新たな環境を見出せることを期待して、組織内で異動させてみるのも一案である。大企業ではこれが可能かもしれないが、小規模組織では選択肢とならない場合が多く、経営陣は困難な決断を迫られることになる。

結局のところ、職場とは文字通り「仕事をする場」である。プロフェッショナルな職場は人間関係の無用な摩擦と無縁であり、人々が意欲を持って出社できる場所であるべきだ。絶え間ない対立があれば、従業員が他で働きたいと考えるのは必然であり、往々にして最も優秀な人材から真っ先に次の転職先を見つけて去っていく。したがって、チームの再編成を行わないという選択をした場合、あるいは再編成が現実的でない場合、時間が経てば優秀な人材は流出することになる。これを防ぐためには、職場の調和と全体の生産性のために、時に厳しい決断を下さなければならない。ただし、そうした最終決定を下す前に、行動の改善を促し、今後の対立の火種となったり係争に関与したりしないよう警告する価値は十分にある。それが功を奏さない場合、退職を促すことが組織に残された唯一の手段となる場合もある。