Reorganización
Si un choque de personalidades es una fuente constante de conflicto, puede ser necesario reorganizar quién trabaja con quién. Aunque esto pueda provocar una caída de la productividad a corto plazo, en algunos casos puede ser la única manera de restablecer un entorno de trabajo armonioso.
Cuando las empresas organizan a su personal en equipos, la mayoría de las veces buscan crear una combinación óptima de habilidades para maximizar la productividad de dicho equipo. Sin embargo, aunque parezca que un equipo funcionaría mejor con una combinación particular de habilidades, las competencias que posee cada integrante no son el único factor a considerar.
Cuando hay integrantes de un equipo que no logran entenderse, no podrán trabajar juntos de manera productiva. Además, incluso si solo son dos los miembros del equipo que están en conflicto constante, la productividad de todo el equipo también se verá afectada. Si bien no siempre es posible medir una caída inmediata en la productividad del equipo, el aumento del estrés y la disminución de la moral terminarán por desgastar el rendimiento general del grupo.
Existe una excepción a esta regla que debe contemplarse para los equipos nuevos, descrita con precisión a través de las etapas del desarrollo grupal de Tuckman. El modelo original de Tuckman explica el ciclo de vida de un grupo como una progresión a través de Formación (Forming), Conflicto (Storming), Normalización (Norming) y Desempeño (Performing). En la primera etapa, el equipo se forma, por lo general mediante un mandato directivo. En la segunda etapa, el equipo experimenta conflictos derivados de la adaptación mutua entre sus miembros. En la tercera etapa, el equipo resuelve estos conflictos y, en consecuencia, se normaliza, tras lo cual puede avanzar hacia la cuarta etapa a medida que aprende a desempeñarse como equipo.
Con este modelo, debemos anticipar que poco después de la formación de un equipo surgirán conflictos, pero estos deben resolverse en un plazo razonable para que el equipo alcance un estado de normalización y logre su máximo potencial de desempeño.
Desafortunadamente, algunos equipos se quedan estancados en la fase de conflicto (Storming), ya que no logran resolver sus discrepancias por sí mismos. Si la organización cuenta con alguien externo a quien el equipo respete, esa persona puede mediar en los conflictos y ayudar a encontrar resoluciones productivas. Si no se dispone de un mediador, o si la mediación no logra una solución, nos enfrentamos a la disyuntiva de esperar y confiar en que los conflictos se resuelvan por sí solos, o reorganizar proactivamente el equipo para ayudarle a normalizarse y, por ende, permitirle rendir al máximo.
Surge entonces el desafío de cómo reorganizar mejor a los equipos, incluso si eso implica dividir a un equipo para separar a las personas que constituyen la principal fuente de conflicto.
Existen diversas metodologías que las empresas pueden emplear para intentar crear una combinación óptima de personalidades en un equipo, siendo dos de las más conocidas Myers-Briggs y DISC; no obstante, ambas cuentan con investigaciones limitadas que respalden su validez. Existe, sin embargo, otro modelo ampliamente estudiado y sumamente reconocido en el campo de la psicología como el método más preciso para determinar el comportamiento de una persona: el test de personalidad de los Cinco Grandes (Big Five).
El test de personalidad de los Cinco Grandes evalúa a una persona a través de cinco atributos, fáciles de recordar con el acrónimo OCEAN: apertura a la experiencia (openness), responsabilidad (conscientiousness), extraversión (extraversion), amabilidad (agreeableness) y neuroticismo (neuroticism).
En lo que respecta a ser la fuente de un conflicto, el rasgo más relevante es la amabilidad, ya que las personas con un nivel alto de amabilidad casi nunca serán el origen de una disputa, mientras que aquellas con un nivel bajo de amabilidad casi siempre serán la causa del conflicto.
Si cuenta con un equipo donde dos personas tienen un bajo nivel de amabilidad, lo prudente sería separarlas, incluso si eso significa que una o ambas pasen a formar un equipo unipersonal para que trabajen por su cuenta.
Al considerar qué hacer en concreto con personas con un bajo nivel de amabilidad, también deben tenerse en cuenta su apertura y su responsabilidad. A menudo, los mejores colaboradores son aquellos con un alto nivel de apertura, ya que estarán receptivos a nuevas ideas y a probar cosas distintas, así como con un alto nivel de responsabilidad, pues serán confiables, trabajadores y con gran probabilidad de entregar un trabajo de alta calidad.
Teniendo todo esto en consideración, si tenemos un equipo en el que dos miembros están constantemente en conflicto debido a que ambos presentan un nivel relativamente bajo de amabilidad, pero a la vez tienen niveles altos de apertura y responsabilidad, separarlos resulta una decisión sencilla; la fuente de conflicto puede eliminarse por completo, permitiéndoles rendir a su máximo potencial. Una vez separados, deben implementarse procesos y procedimientos para minimizar las probabilidades de nuevos roces, lo que podría requerir la designación de un intermediario que los aísle mutuamente.
Sin embargo, cuando la situación no es tan evidente —en el sentido de que no resulta inmediatamente claro que la falta de amabilidad sea la causa, y tampoco está claro qué nivel de rendimiento esperar si se separa a las personas—, se puede intentar reubicarlas dentro de la organización, con la esperanza de que una o ambas encuentren otro espacio donde puedan trabajar en armonía con su entorno. Aunque esto es viable en grandes organizaciones, en empresas pequeñas puede no ser una opción, dejando a la dirección ante una decisión difícil.
A fin de cuentas, un lugar de trabajo es exactamente eso: un lugar para trabajar. Un entorno laboral profesional debe estar libre de dramas y ser un espacio al que las personas asistan con agrado. Si el conflicto es constante, inevitablemente la gente querrá marcharse a otra parte, y con frecuencia son los colaboradores más talentosos quienes encuentran otro empleo con mayor rapidez. Por lo tanto, si se toma la decisión de no reorganizar los equipos, o si dicha opción no es viable, con el tiempo suficiente los mejores elementos se marcharán. Para evitarlo, a veces es necesario tomar decisiones difíciles en aras de la armonía laboral y la productividad general. No obstante, antes de formalizar estas decisiones, suele valer la pena instar a la persona a mejorar su conducta y advertirle que no genere ni participe en futuros conflictos. De lo contrario, invitar a alguien a dejar la empresa puede ser el único recurso del que disponga la organización.