Objections
Si, lors d'une réunion, nous sommes en désaccord avec une décision que le groupe s'apprête à prendre, en tant que professionnels, nous nous devons de soulever une objection avec assertivité. Formuler une objection revenant essentiellement à signifier à un groupe de collègues que nous pensons qu'ils font fausse route, nous devons faire preuve d'une diplomatie exemplaire afin que chacun reste réceptif à notre intervention.
Lorsque des individus doivent trancher avant une échéance serrée, ils sont souvent contraints à des compromis, ce qui aboutit fréquemment à une décision collective de moins bonne qualité que si elle avait été prise par une seule personne. Ce phénomène est connu sous le nom de « pensée de groupe » et tend à survenir lorsqu'on cherche à éviter le conflit et à préserver l'harmonie relationnelle. Plutôt que de soulever des objections face à des idées bancales, les participants préfèrent se rallier au groupe pour maintenir la paix et s'assurer qu'une décision, quelle qu'en soit la pertinence, soit actée à temps.
Imaginez que la direction générale ait chargé votre équipe d'élaborer des mesures immédiates de réduction des coûts, mais qu'à une heure seulement de la présentation de votre proposition, aucun consensus n'ait été trouvé. Si le temps est si compté, c'est parce que chacun a bataillé pour imposer sa vision ; désormais, vous ressentez tous la pression d'aboutir à quelque chose — n'importe quoi — afin de ne pas vous présenter les mains vides devant les dirigeants.
Vous décidez alors d'un commun accord de mettre vos divergences de côté, de faire des concessions mutuelles et d'intégrer des éléments de chaque idée pour que chacun ait le sentiment d'avoir contribué. Le moment venu, vous êtes désigné pour prendre la parole au nom de l'équipe et déclarez : « Nous sommes convaincus que le meilleur moyen de réduire les coûts consiste à regrouper toutes nos usines en un site central unique pour bénéficier d'économies d'échelle, ce qui nous permettra d'éliminer les doublons matériels et humains, tout en réduisant les coûts liés au transport des matières premières d'une usine à l'autre. »
C'est alors qu'un dirigeant vous interrompt : « Combien coûterait la construction de cette infrastructure, et dans quel délai observerions-nous ces économies ? » Ce à quoi vous répondez : « Environ 100 millions de dollars sur les 5 prochaines années, après quoi nous commencerions à récolter les fruits de la réduction des coûts. » Le dirigeant vous fait aussitôt remarquer qu'un investissement de 100 millions de dollars dont le retour sur investissement ne commence à se manifester qu'au bout de 5 ans ne constitue en rien une mesure d'économie immédiate.
La pensée de groupe est récurrente dans le monde de l'entreprise : la rigueur des délais et la volonté marquée de maintenir l'harmonie au travail ont pour effet de dissuader quiconque de soulever une objection, même face à des idées manifestement inadaptées.
La difficulté de formuler une objection augmente à mesure que les personnes s'investissent avec passion et détermination dans une ligne d'action précise. Si les participants ne sont pas particulièrement attachés à la décision en cours, vous devez faire valoir votre objection avec assertivité, en trouvant le juste équilibre entre franchise et diplomatie.
Dans notre exemple précédent, si l'équipe n'était pas outre mesure attachée à cette idée d'économies chiffrée à 100 millions de dollars, et que vous aviez en réserve une alternative précédemment écartée par le groupe, vous auriez pu intervenir ainsi : « Je sais que l'arrêt de la production des produits non rentables n'a pas remporté l'adhésion, mais cela me paraît plus pertinent que de proposer d'économiser de l'argent en dépensant 100 millions de dollars. Que diriez-vous de soumettre plutôt l'idée de supprimer les gammes déficitaires ? »
Si les membres du groupe sont intimement insatisfaits de la proposition retenue, ils accueilleront favorablement toute option manifestement plus judicieuse.
En revanche, s'ils sont fermement persuadés que dépenser massivement est un excellent moyen de faire des économies et qu'attendre 5 ans relève bien d'une mesure immédiate, il vous faudra les amener à réviser leur jugement collectif. Bien que l'exercice soit exigeant, vous pouvez recourir à la technique du Steelman pour maximiser vos chances de persuasion.
La technique du Steelman consiste à bâtir une argumentation en faveur de la mauvaise décision encore plus solide et convaincante que celle de vos interlocuteurs, pour ensuite diriger votre propre objection contre l'argumentaire que vous venez de formuler, plutôt que contre le leur.
Appliquée à notre cas de figure, la technique du Steelman pourrait se formuler ainsi : « Je comprends tout à fait pourquoi nous penchons pour le regroupement de nos usines : la logistique inter-sites nous pose d'incessants problèmes, nous gaspillons d'importantes ressources dans l'entretien de machines redondantes, et des postes coûteux sont confiés à des services entiers alors qu'une seule personne suffirait. De plus, j'imagine bien que, même si un investissement de 100 millions de dollars risque de faire sursauter la direction, celle-ci pourrait adhérer à la perspective d'un retour sur investissement à long terme, d'autant plus si nous négocions de bonnes conditions d'emprunt. Une chose m'inquiète toutefois : notre mandat précis consistait à formuler des mesures immédiates. Or, si le regroupement d'usines s'avère une remarquable stratégie à long terme, je crains que la direction n'attende des retombées à bien plus brève échéance, voire immédiatement applicables. C'est pourquoi il me semblerait plus opportun de différer le projet de regroupement des usines pour proposer dès aujourd'hui l'arrêt des produits déficitaires, quitte à remettre la consolidation sur la table plus tard — qu'en pensez-vous ? »
Exprimer une objection devant un groupe passionnément rallié à une mauvaise idée, à quelques minutes d'une échéance capitale, est une épreuve difficile, et il est tout à fait possible que certains prennent ombrage de votre refus de suivre le mouvement. Même si cette démarche est inconfortable, elle est souvent nécessaire : en tant que professionnels, nous devons viser ce qui sert véritablement les intérêts de notre organisation.
En formulant une objection, notre but n'est pas de nous mettre en avant ni de discréditer nos pairs, mais uniquement d'obtenir le résultat le plus performant. Tant que chacun comprend la sincérité de cette intention, votre objection a toutes les chances d'être perçue pour ce qu'elle est : une contribution constructive ouvrant une voie plus avantageuse pour l'ensemble du groupe.