Einwände

Befinden wir uns in einem Meeting und sind mit einer Entscheidung der Gruppe nicht einverstanden, sollten wir als Fach- und Führungskräfte bestimmt einen Einwand erheben. Da das Vorbringen eines Einwands im Grunde bedeutet, einer Gruppe von Kollegen zu signalisieren, dass man sie für im Unrecht hält, müssen wir äußerst diplomatisch vorgehen, damit die Beteiligten für unsere Argumente aufgeschlossen bleiben.

Müssen Menschen bis zu einer Frist eine Entscheidung treffen, sind sie oft zu Kompromissen gezwungen. Das führt häufig dazu, dass die Entscheidung der Gruppe schlechter ausfällt, als wenn eine einzelne Person sie getroffen hätte. Dieses Phänomen wird als „Groupthink“ bezeichnet und tritt vor allem dann auf, wenn Konflikte vermieden und soziale Harmonie gewahrt werden sollen. Statt Einwände gegen mangelhafte Ideen zu erheben, schließt man sich der Gruppe an, um den Frieden zu wahren und bei Fristablauf zumindest irgendeine Entscheidung vorweisen zu können – ganz gleich, wie gut oder schlecht diese sein mag.

Stellen Sie sich vor, Ihr Team wurde von der Geschäftsleitung beauftragt, Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung auszuarbeiten. Doch nur eine Stunde vor der Präsentation hat das Team noch immer keine Entscheidung darüber getroffen, welche Maßnahmen vorgeschlagen werden sollen. Der Grund für diesen Zeitmangel liegt darin, dass jeder darüber stritt, wessen Idee die beste sei. Nun spüren alle den Druck, irgendetwas vorzulegen – ganz gleich was –, um vor der Führungsebene nicht mit leeren Händen dazustehen.

Sie alle beschließen, Ihre Differenzen beiseitezulegen, kompromissbereit zu sein und Aspekte aus dem Vorschlag jedes Einzelnen einzubeziehen, damit jeder das Gefühl hat, einen Beitrag geleistet zu haben. Als es an der Zeit ist, das Konzept vorzustellen, werden Sie ausgewählt, im Namen des Teams zu präsentieren, und sagen: „Wir sind davon überzeugt, dass der beste Weg zur Kostensenkung darin besteht, alle unsere Werke an einem zentralen Standort zusammenzuführen. So profitieren wir von Skaleneffekten, bauen Redundanzen bei Maschinen und Personal ab und senken die Kosten für den Transport von Rohstoffen zwischen den Werken.“

An dieser Stelle fragt ein Vorstandsmitglied: „Wie viel würde der Bau dieses Standorts kosten und wie schnell würden sich diese Einsparungen bemerkbar machen?“ Sie antworten: „Etwa 100 Millionen Dollar über die nächsten fünf Jahre; danach würden wir von der Kostenreduzierung profitieren.“ Die Führungskraft weist darauf hin, dass eine Investition von 100 Millionen Dollar, die erst nach fünf Jahren eine Rendite abwirft, keine Sofortmaßnahme zur Kostensenkung darstellt.

Groupthink ist in der Geschäftswelt weit verbreitet, da straffe Zeitpläne und ein starkes Bedürfnis nach Arbeitsplatzharmonie die Menschen davon abhalten, selbst gegen offensichtlich schlechte Ideen Einwände zu erheben.

Die Schwierigkeit, einen Einwand vorzubringen, wächst mit der Leidenschaft und Entschlossenheit, mit der eine Gruppe ein bestimmtes Vorgehen verfolgt. Wenn die Beteiligten dem jeweiligen Beschluss eher distanziert oder unentschlossen gegenüberstehen, sollten Sie bestimmt Einwand erheben – vorausgesetzt, Sie wahren die richtige Balance aus Direktheit und Diplomatie.

Hätten sich die Beteiligten in unserem vorherigen Beispiel für eine 100-Millionen-Dollar-Idee gar nicht so sehr begeistert und hätten Sie eine Idee parat, die zuvor von der Gruppe abgelehnt worden war, könnten Sie sagen: „Ich weiß, dass der Vorschlag, unrentable Produkte einzustellen, nicht populär war. Doch ich halte ihn für besser, als vorzuschlagen, Geld zu sparen, indem wir 100 Millionen Dollar ausgeben. Was hält die Runde davon, die Einstellung unrentabler Produkte vorzuschlagen?“

Wenn die Beteiligten mit dem aktuellen Vorschlag tatsächlich unzufrieden sind, sind sie womöglich offen für jede Idee, die erkennbar besser ist.

Sind die Kollegen jedoch fest davon überzeugt, dass man durch Ausgaben Geld spart, und halten sie unbeirrt daran fest, dass eine fünfjährige Wartezeit eine Sofortmaßnahme zur Kostensenkung darstellt, müssen Sie sie davon überzeugen, ihre gemeinsame Haltung zu revidieren. Das ist keineswegs einfach. Um Ihre Erfolgschancen zu erhöhen, können Sie die Steelman-Technik anwenden.

Die Steelman-Technik verlangt, dass wir für eine schlechte Entscheidung bessere Argumente formulieren, als es jeder andere könnte. An diesem Punkt erheben wir Einwände gegen unsere eigene Argumentation statt gegen die der anderen.

Übertragen auf unser Beispiel könnte der Einsatz der Steelman-Technik wie folgt klingen: „Ich verstehe vollkommen, warum alle die Werkszusammenlegung vorschlagen wollen: Wir hatten bisher nur Probleme mit der Transportlogistik zwischen den Werken, verschwenden viel Geld für die Wartung redundanter Maschinen, und viele kostenintensive Aufgaben werden von ganzen Abteilungen ausgeführt, die auch von einer einzelnen Person bewältigt werden könnten. Zudem sehe ich, dass die Geschäftsleitung bei 100 Millionen Dollar zwar zunächst zusammenzucken mag, sich aber durchaus für einen langfristigen Return on Investment gewinnen ließe – insbesondere, wenn wir vorteilhafte Finanzierungskonditionen aushandeln können. Allerdings mache ich mir Sorgen, weil wir um Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung gebeten wurden. Während die Werkszusammenlegung eine fantastische langfristige Strategie darstellt, sucht die Führungsebene meines Erachtens nach etwas deutlich Kurzfristigerem – vielleicht sogar nach Maßnahmen, die sofort greifen. Daher halte ich es für sinnvoller, die Zusammenlegung der Werke vorerst zurückzustellen und stattdessen die Einstellung unrentabler Produkte vorzuschlagen, um das Werksthema zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzugreifen. Was halten Sie davon?“

Einer Gruppe, die leidenschaftlich und entschlossen hinter einer schlechten Idee steht, unter dem Druck einer unmittelbar bevorstehenden Frist zu widersprechen, ist keine leichte Aufgabe. Es ist durchaus möglich, dass man Ihnen verübelt, nicht einfach mitzuziehen. Doch auch wenn es unbequem ist, ist es oft die richtige Entscheidung – denn als Fach- und Führungskräfte sollten wir stets das tun, was das Beste für unsere Organisation ist.

Unser Ziel beim Erheben eines Einwands besteht weder darin, uns selbst zu profilieren, noch andere bloßzustellen, sondern ausschließlich darin, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Wenn alle Beteiligten verstehen, dass dies Ihre wahre Absicht ist, stehen die Chancen gut, dass Ihr Einwand als das wahrgenommen wird, was er ist: das Aufzeigen eines besseren Weges im Interesse aller.