관용

팀으로 일하다 보면 때로는 타인의 행동으로 인해 불쾌감을 느끼기도 합니다. 거슬리는 행동을 하는 사람을 마주했을 때 우리의 선택지는 그 행동을 용인하거나, 바꾸려 시도하는 것 둘 중 하나입니다.

관용이란 거슬린다고 여겨지는 행동이 지속되도록 내버려두는 실천입니다. 마음에 들지 않는 말이나 행동을 하는 사람을 용인해야 하는지 여부는 어려운 결정일 수 있지만, 누구의 행동이 용인될 수 있고 누구의 행동은 그렇지 않은지 결정하는 재판관 행세를 하지 않도록 주의해야 합니다.

어느 직장에나 이런저런 방식으로 타인을 불편하게 만드는 사람들이 때때로 존재합니다. 개인 생활이든 직장 생활이든 어떤 사회적 집단에 융화되기 위해서는 우리를 불쾌하게 하는 사람들을 용인하는 법을 배우는 것이 필수적이지만, 전문적인 업무 환경에서는 결코 묵과해서는 안 되는 행동들도 존재합니다.

개인의 행동이 타인을 불편하게 하고 그 불편함이 직장의 조화를 깨뜨리는 수준에 이른다면, 그 행동이 표준으로 자리 잡기 전에 신속히 시정 조치를 취해야 합니다. 방치할 경우 필연적으로 다른 사람들 역시 동일한 행동을 보이게 됩니다.

예를 들어 회의 중 발언하는 동료의 말을 끊임없이 가로막는 사람이 있을 때, 그것이 무례하다고 지적하는 사람이 아무도 없다면 그 사람은 행동을 고칠 이유를 찾지 못합니다. 시간이 지나면 회의에서 동료의 말을 가로막는 행위가 일상화되고, 모두가 동일한 행동을 답습하게 됩니다. 머지않아 서로가 서로의 말을 덮어버리게 되며, 모든 회의는 시작 직후 급격히 혼란으로 치닫게 됩니다.

발언 중인 타인을 가로막는 행동을 묵인하는 대신, 해당 행동이 부적절하다는 사실과 발언 기회를 얻기 위해 활용할 수 있는 대안적 접근법이 있음을 상대에게 알릴 방법을 찾는다면 이 모든 상황을 미연에 방지할 수 있습니다.

많은 경우, 사람들은 자신의 행동이 타인에게 어떤 영향을 미치는지 인식하지 못하며, 그들의 행동을 변화시키는 데는 단지 타인에게 부정적인 영향을 미치고 있음을 알려주는 것만으로 충분할 수도 있습니다. 안타깝게도 이 접근법에는 많은 이들이 두려워하는 잠재적 위험이 따릅니다. 타인에게 행동이 부적절하다고 알리는 행위 자체가 갈등의 계기를 만들기 때문입니다.

누군가에게 행동이 용납될 수 없으며 변화가 필요하다고 지적할 때마다 갈등은 언제든 발생할 수 있습니다. 많은 이들이 갈등을 회피하려 하므로, 적절한 피드백을 제공하여 행동을 효과적으로 교정하는 법을 배우는 대신 모든 부적절한 행동을 참아 넘기는 쪽을 택하게 되며, 이는 결국 부적절한 행동이 일상화되는 환경을 조성합니다.

상대에게 행동 변화를 직접적으로 요구하는 것은 갈등을 촉발할 수 있지만, 간접적인 접근법을 취하면 갈등을 원천적으로 피할 수 있습니다.

부적절한 행동이 발생한 상황이 종료된 후, 상대방이 흥분하거나 방어적이거나 공격적이지 않고 피드백을 가장 수용적으로 받아들일 만한 중립적인 순간을 기다려야 합니다. 예를 들어, 서로의 말을 가로막던 회의가 끝난 직후 상대방이 여전히 좌절감과 불쾌감에 휩싸여 있다면, 그 사람 역시 타인의 말을 가로막았다고 지적할 타이밍이 아닙니다.

대신 어느 정도 시간이 흐른 뒤 비공개적으로 다가가 일대일 대화를 시도하십시오. 회의가 어떻게 진행되었다고 생각하는지 묻고, 필요하다면 그들이 느끼는 불만을 털어놓도록 두십시오. 감정을 충분히 표출하고 나면, 향후 회의를 어떻게 개선할 수 있을지에 대한 질문으로 대화의 흐름을 전환하십시오. 대개 사람들은 다른 사람들의 행동이 어떻게 바뀌어야 하는지를 먼저 언급하기 시작하지만, 부드러운 유도를 곁들인다면 그들 자신도 문제의 일부였음을 깨닫도록 도울 수 있습니다.

이 전략은 행동이 틀렸으며 변화가 필요하다고 직접 지적하는 것을 피하므로 갈등의 가능성을 최소화합니다. 직접적으로 말하지 않고도 상대방이 자신의 행동에 개선이 필요함을 스스로 인식할 기회를 제공하는 것입니다.

다행히도 자신의 행동이 타인에게 부정적인 영향을 미치고 있음을 인지하고도 그 행동을 계속하는 사람은 매우 드뭅니다. 인간은 사회적 동물이며, 매일 함께 일하는 사람들과 조화롭게 공존하기를 원합니다. 자신의 행동이 타인으로부터 스스로를 고립시킬 수 있음을 깨닫게 되면, 누구도 사회적 집단에서 환영받지 못하는 구성원이 되기를 원치 않기 때문에 대부분 최소한 변화를 시도하게 됩니다.

행동의 변화는 하룻밤 사이에 일어나는 법이 거의 없으며, 부적절한 행동이 재발할 경우 지속적이고 부드러운 개입과 교정이 수반되어야 합니다. 그러나 더 나은 행동으로 나아가기 위해 진정성 있는 노력을 기울이고 있다면, 그 과정에서 발생하는 실수와 과오는 너그럽게 포용해야 하며, 행동이 개선될 때까지 인내심을 갖고 더 나은 방향으로 이끄는 과정을 이어가야 합니다.

이처럼 느리고 부드러우며 인내심 있고 친절하며 관용적인 개입 과정으로도 긍정적인 행동 변화를 이끌어내지 못할 때는 경영진의 몫으로 넘겨 해결해야 합니다. 그럼에도 불구하고 경영진이 개입하여 권한을 행사해 강제로 행동을 바꾸도록 기다리기보다는, 최소한 스스로 더 나은 행동을 하도록 유도하려는 노력을 기울일 가치는 충분합니다. 특히 강제적인 행동 변화 시도는 누구에게도 긍정적인 결과를 가져오지 못하기 때문입니다.

경영진으로부터 행동을 바꾸라는 지시를 받은 사람은 기껏해야 경영진과 동료들에 대한 반감을 품은 채 마지못해 따를 뿐입니다. 최악의 경우 행동 변화는 일시적인 것에 그쳐 더 강압적인 관리적 개입을 요하게 되고, 상황은 걷잡을 수 없이 악화될 수 있습니다.

변화할 의지가 명백히 없는 사람의 행동을 바꿀 가능성을 조금이라도 확보하려면, 그 행동의 근본적인 원인을 찾아내어 해결해야 합니다. 원인은 단지 어떻게 행동해야 하는지 모를 정도로 직무 경험이 부족한 탓일 수도 있고, 신뢰하는 동료에게 털어놓고 조언을 얻어야만 해소될 수 있는 좌절감 때문일 수도 있으며, 개인 생활에서 겪고 있는 고통스러운 문제를 직장으로 끌고 들어온 탓일 수도 있습니다.

원인이 무엇이든 이를 파악하고 해결해야 합니다. 부적절한 행동을 무기한 용인해서 얻을 수 있는 이익은 전무하기 때문입니다. 이는 유해한 업무 환경이 형성되고 유지되는 원인이며, 그 누구도 유해한 업무 환경을 참고 견뎌야 할 이유는 전혀 없습니다.