推論
他者の話を聞いている際、「相手は何をほのめかしているのか」と自問することがあれば、話し手はあなたにその真意を推論することを求めています。プロフェッショナルなコミュニケーションにおいて推論に依存すべき正当な理由は一切ありません。その最大の理由は、誤った推論が下される可能性があるからです。誤った推論をすることは「ミスコミュニケーション」と呼ばれ、ミスコミュニケーションはあらゆる組織にとって最大の災いの種です。
誰かが何かをほのめかすたびに、ミスコミュニケーションを生むリスクが生じます。例えば、会議に数分遅れてきた人に対して「よく来てくれましたね」と言う場合、発言者は十中八九、何かをほのめかしています。言葉通りに受け取れば、「よく来てくれましたね」は、その人が会議に参加してくれて嬉しいという意味になります。しかし、その真意を推論するならば、この発言はその人物が遅刻したこと、それが常習的であること、そして今後会議への遅刻をやめてほしいと発言者が望んでいることをほのめかしています。
遅れてきた人が正しい意味を推論することに期待するのではなく、プロフェッショナルとして「ご参加ありがとうございます」と迎え、会議後に個別に対話する方がはるかに適切です。その個別の場において、「あなたの貢献を高く評価しており、会議の最初から最後まで参加していただきたいと考えています。今後は時間通りに出席すると約束していただけますか？」と伝えることができます。これは「よく来てくれましたね」に対するアサーティブな代替手段であり、聞き手に推論を一切求めません。率直、正直、かつ敬意を払いながら、単に問題を提示し、解決策を提示しているのです。
ミスコミュニケーションの火種を生むだけでなく、「よく来てくれましたね」という言葉は通常、同僚の前で遅刻者に恥をかかせることを意図しています。将来また恥をかくことへの恐怖心によって、人々が時間通りに会議へ出席するようになることを期待しているのです。同僚に故意に恥をかかせる行為は人格を貶め、敬意を欠くものであるため、発言者のほのめかしは受動的攻撃（パッシブ・アグレッション）の領域へと一線を越えています。
理想的な世界であれば、組織にはほのめかしを用いず、誰にも意味の推論を求めないコミュニケーション文化が存在するはずです。こうしたコミュニケーション文化は、病院の救急救命室、航空管制、救助活動など、ミスコミュニケーションが致命的となり得る現場で見られます。これらの職場環境では、人命を救い維持するための絶対的な必要性から、アサーティブなコミュニケーションを完全に習熟せざるを得なかったのです。
しかしビジネスの世界では、アサーティブに意思疎通を図る人は比較的少ない傾向にあります。職場での対立を恐れるあまり、間接的で受動的なほのめかしによって意思表示をするほかないと思い込んでしまう人が多いからです。その結果、意味の推論が求められるようになり、受動的攻撃が入り込む余地が生まれてしまいます。
受動的攻撃的なコミュニケーションは、有害な職場環境が構築される基盤となるため、プロフェッショナルなコミュニケーションにおいて決して許容されるべきではありません。有害な職場環境には、一般的に「攻撃的コミュニケーション」と「受動的攻撃的コミュニケーション」という2つの主要なコミュニケーション形態が存在します。
攻撃的コミュニケーションとは、誰かが同僚を公然と侮辱したり、軽視したり、貶めたりすることを指します。同僚に対して攻撃的に話す人は、大抵の場合、正直かつ率直ではありますが、相手に対する敬意は微塵も持ち合わせていません。攻撃的コミュニケーションは通常、経営陣にも容易に識別され、口頭注意、書面による警告、さらには解雇処分につながることもあります。これを知っているため、職場の有害性を生み出し固定化させる元凶となる人々は、受動的攻撃的コミュニケーションに強く依存するのです。
受動的攻撃には、言語的なものと非言語的なものがあります。言語的な受動的攻撃の例としては、相手の意見が無効であることをほのめかす「あなたにはあなたの意見を持つ権利がありますから」、相手の発言には何の価値もないことをほのめかす「よくそこまで喋り続けられますね」、相手の同席が望まれていないことをほのめかす「他に居場所はないのですか？」などが挙げられます。これらはすべて、侮辱、軽視、人格否定を意図した否定的なほのめかしです。非言語的な受動的攻撃の例としては、相手が話している最中に、呆れたように視線を上に泳がせる、大きなため息をつく、貧乏ゆすりをする、腕組みをする、眉をひそめる、スマートフォンを取り出して操作する、などが挙げられます。
有害な職場環境は、受動的攻撃的なコミュニケーションなしには維持できません。そして受動的攻撃は、人々が意図の推論を強いるようなほのめかしを交えてコミュニケーションを取る場合にのみ成立します。したがって、有害な職場環境を改善するための第一歩は、コミュニケーションからほのめかしを排除し、受動的攻撃の生じる余地を根本から断つことです。
相手の話を聞いている際、その人物が受動的攻撃的である場合、困難でありながらも重要な選択を迫られます。すなわち、問題を放置するのか、それとも問題に対処するのかという選択です。
問題を放置しようとするなら、それがご自身のメンタルヘルスやウェルビーイングに及ぼす影響を考慮してください。勤務時間外には仕事について考えるべきではありませんが、職場でのコミュニケーションが受動的攻撃に満ちていると、相手が何か否定的なことをほのめかしていたのか、それとも自分が被害妄想に陥っているだけなのかを突き止めることに思考が支配されてしまいます。これは不眠、不安、そして抑うつを引き起こしかねません。自身への悪影響を考慮するならば、問題に対処することが賢明です。
しかし、受動的攻撃に対処することを選択するには、高度に研ぎ澄まされたコミュニケーションスキルが必要であり、生半可な覚悟で臨めるものではありません。何かをほのめかそうとしている人物に対処する際の根底にあるのは、「何をほのめかしているのか」という感情の表出です。あいにく、その問いを直接投げかけることは非難がましく、対決姿勢を生んでしまいます。例えば、相手が「よく来てくれましたね」と言ったのに対し、「何をほのめかしているのですか？」と返せば、確実に対立が生じます。
そうではなく、会議後にその人物を1対1の対話に誘い、次のように伝えるとよいでしょう。「会議に参加した際、あなたは『よく来てくれましたね』とおっしゃいました。それは、私が会議にもっと時間通りに出席するよう努めるべきだ、ということをお伝えになりたかったのだと受け止めましたが、その理解で合っていますでしょうか？」あなたの非言語的態度が威圧的でも非難的でもなければ、相手はその質問を対立の始まりではなく純粋な確認として受け止めるはずであり、行動の前向きな変化を生み出す契機となります。
受動的攻撃的なコミュニケーションを用いる人物に直接向き合い、行動を改めさせるという望ましい成果を得ることは極めて困難です。しかし、受動的攻撃のような悪しきコミュニケーション習慣に対処しなければ、それらの悪習は居座り続け、結果として有害な職場環境が定着します。問題に対処すべきか否かの損得を比較検討する際には、その行動を正すことが自分自身のためだけでなく、同僚たちのためでもあることを忘れないでください。このように、あなたによる短時間かつ卓越したコミュニケーションの実践は、有害な文化を、今後何年にもわたって組織全体に平和と調和をもたらす文化へと変革する可能性を秘めているのです。