サポート

人は同僚からのサポートを実感しているときに最高のパフォーマンスを発揮する傾向がある。しかし、相手がどのようなサポートを必要としているかを把握できたとしても、本人がどのようなサポートを望んでいるかを見極めるのは困難な場合がある。

同僚をサポートしようとする際によくある過ちは、自分が望むサポートと同じ支援を相手も望んでいると思い込んでしまうことだ。

例えば、締め切りが迫っているとき、あなたなら「君ならできる！」「あと少しだ！」「その調子で頑張れ！」と常に励まされることを好むかもしれない。しかし同僚は、業務を完了させるために集中できるよう、一人にしておいてほしいと望んでいる可能性がある。

また別の例として、仕事のフィードバックを受ける際、あなたは容赦なく率直な意見を求めるかもしれないが、同僚はネガティブな指摘をできる限り配慮深く伝えてほしいと考えるかもしれない。

さらに、議論が控えている場面で、あなたは準備のために目を通すべき資料リストを提供してほしいと思うかもしれないが、同僚は自分で資料を探し出したいと考えるかもしれない。

同僚にサポートを提供しようとした結果、それが喜ばれなかった場合、人はその同僚を支援することをやめてしまいがちだ。締め切りに追われて仕事をしている相手にコーヒーを差し入れた際、「コーヒーは飲まないんだ」と言われたとしよう。「そうか、なら私のサポートなど不要なのだろう」と考えるのは無理もない反応だが、誤った結論である。

一般的に、どれほど競争の激しい環境であっても、誰もが同僚からのサポートを実感したいと望んでいる。職場における競争は、通常「勝者総取り」と「互いを高め合う競争」の2つに大別される。

勝者総取りのメンタリティは職場の機能不全を招きやすい。これは、昇進の枠が1つしかないのに対し多数の候補者がいるような、全員が単一の報酬を巡って競い合っていると感じる場合に生じる。勝者が1人しかあり得ないと信じ込むと、他者の勝利を望まなくなり、同僚を支援するインセンティブが失われてしまう。

一方で、全員が互いの成長を後押しし合う環境であれば、相互の支援はチームプレイの一部となる。このような環境は、チームがプロジェクトの期日厳守といった共通の目標を共有し、その達成には全員が最高のパフォーマンスを発揮しなければならないと認識したときに形成される。「勝利するためにはチームメイトも勝たなければならない」という連帯感が生まれたとき、同僚を支援するインセンティブが働くのである。

現代の職場において、勝者総取りのメンタリティはもはや仲間と協働する有効な手法ではないと強く主張できる。20世紀初頭においては、一人の発明家が単独で新発明に取り組むように、個人の貢献者が時代を牽引していた。しかし現代では、イノベーションが個人から生まれることは稀であり、共通の目的を持つ志を同じくした共同チームから生み出される。さらに、最も革新的なチームは常に自己ベストを更新すべく挑み続けており、そのためには高い基準を設定し、仲間がその基準に到達できるよう支援することが不可欠となる。

チームメイトの支援を目指すとしても、どのようなサポートを提供すべきかという難題は依然として残る。特にチームメイトによって望む支援の形が異なる場合はなおさらだ。この問題を整理するために、チームメイトへの支援を「望まれているサポートを提供する」と「必要とされているサポートを提供する」の2つに分類して考えることができる。

チームメイトが望むものを提供して支援するのは、極めて単純である。どのようなサポートを求めているか、あるいはそもそも支援が必要かを尋ねればよい。「どのようにサポートすれば一番助けになるか？」と問いかけ、相手の指示通りに行動するだけのことである。

例えば相手が、「作業時間を確保するために、朝の定例ミーティングを欠席できるようにしてもらえるのが一番助かる」と答えたなら、その支援とは朝の定例ミーティングを欠席できる段取りを整えることである。この例は支援の難しさの一面を浮き彫りにしている。相手が望むものが、あなたにとって提供可能なこと、あるいは提供したいと思えることとは限らないという点だ。

支援することがコーヒーを一杯淹れてくる以上に複雑である場合、万人向けの万能な解決策は存在しない。多くの場合、同僚を真にサポートするには相応の労力が求められるが、その労力を払う意思があるかどうかは、自分自身で判断するほかない。

どのような支援を望むか尋ねれば通常は何らかの回答が得られるが、その回答は相手が「望んでいること」に過ぎず、時に「必要としていること」とは一致しない場合がある。人は支援を必要としているとき、相手が期待しているであろう言葉を口にしたり、自分自身に素直になれなかったり、真に必要としているものに自ら気づいていなかったりすることが珍しくない。

例えば、ある同僚が締め切り前の業務量に明らかに圧倒されており、一番のサポートは「邪魔をしないこと」だと伝えてきたとする。しかし、観察するとその作業手順が極めて非効率である場合、言われた通り一人にしておくべきだろうか。それとも、本人が望んでいなくとも本当に必要としているかもしれない「効率化のコツ」を助言すべきだろうか。

ここでも、単純な正解は存在しない。アドバイスをすることは「一人にしておく」ことの対極にあるが、締め切りに間に合わせる唯一の打開策となる可能性もある。相手の要望通りにして期限に遅れるのを傍観すべきか、成功の確率を最大化するために助言を提供すべきか。下す判断は、相手にとっての最善と組織にとっての最善の双方を考慮したものでなければならない。もし相手の望みが組織の最善の利益に反するのであれば、プロフェッショナルとしての下すべき決断は、相手が望むサポートではなくとも「真に必要としているサポート」を提供することかもしれない。