Apoyo

Las personas suelen rendir al máximo cuando se sienten respaldadas por sus colegas; sin embargo, descifrar el tipo de apoyo que alguien desea puede ser difícil, incluso cuando se tiene claro el tipo de apoyo que realmente necesita.

Un error habitual al intentar apoyar a un colega es asumir que desea recibir apoyo de la misma manera en que a usted le gustaría recibirlo.

Por ejemplo, ante la proximidad de una fecha límite, a usted podría agradarle que alguien le anime de forma constante diciendo: «¡Tú puedes!», «¡Ya casi terminas!» o «¡Sigue adelante!». Su colega, en cambio, podría preferir que no le interrumpan para poder concentrarse en finalizar su trabajo.

Otro ejemplo ocurre al recibir retroalimentación: usted podría preferir una franqueza absoluta, mientras que su colega podría valorar que las observaciones negativas se comuniquen con la mayor delicadeza posible.

Un ejemplo más se presenta ante una discusión próxima: a usted le convendría que alguien le proporcione una lista de recursos para estudiar y prepararse, mientras que su colega podría preferir buscar la información por su cuenta.

Cuando alguien intenta ofrecer apoyo a un colega y comprueba que este no fue valorado, suele dejar de intentarlo. Si usted le llevara una taza de café a alguien mientras trabaja contra el reloj para cumplir con una entrega y esa persona le dice: «No tomo café», pensar: «Bien, supongo entonces que no quiere mi ayuda», sería una reacción comprensible, pero una conclusión errónea.

En general, todo el mundo desea sentirse respaldado por sus colegas, incluso en entornos sumamente competitivos. La competencia en el lugar de trabajo suele encuadrarse en dos grandes categorías: donde el ganador se lo lleva todo o donde todos se impulsan mutuamente a ser mejores.

La mentalidad de que el ganador se lo lleva todo tiende a generar toxicidad laboral, como ocurre cuando todos sienten que compiten por una única recompensa; por ejemplo, cuando muchos aspiran a un ascenso, pero solo existe una vacante. Si las personas creen que solo puede haber un vencedor, tenderán a evitar que los demás triunfen, lo que elimina cualquier incentivo para apoyar a los colegas.

En cambio, cuando todos impulsan a los demás a superarse, apoyarse mutuamente forma parte de la dinámica. Este tipo de entornos se consolida cuando un equipo comparte un objetivo común, como entregar un proyecto a tiempo, y reconoce que, para alcanzarlo, cada integrante debe rendir a su máximo nivel. Cuando existe la convicción colectiva de que para ganar nuestros compañeros también deben ganar, se genera un incentivo genuino para respaldar a los colegas.

En el entorno laboral actual, existen sólidos argumentos para sostener que la mentalidad de que el ganador se lo lleva todo ya no constituye un método viable de trabajo en equipo. Si bien los colaboradores individuales marcaron el inicio del siglo 20^.º —como en el caso del inventor solitario desarrollando una nueva tecnología—, hoy en día las innovaciones rara vez surgen de individuos aislados; proceden, en cambio, de equipos colaborativos con visión compartida enfocados en un objetivo común. Asimismo, los equipos más innovadores suelen exigirse mutuamente para dar lo mejor de sí, lo cual exige fijar estándares elevados de desempeño y apoyar a sus integrantes para alcanzarlos.

Si el objetivo es apoyar a los compañeros de equipo, aún persiste el dilema de cómo ofrecer la mejor ayuda posible, en especial cuando cada integrante puede requerir un tipo de respaldo distinto. Para simplificar este desafío, podemos dividir el apoyo en dos categorías: brindar el apoyo que desean y brindar el apoyo que necesitan.

Apoyar a un compañero proporcionándole lo que desea es la simplicidad misma: basta con preguntarle qué tipo de ayuda —si es que requiere alguna— le gustaría recibir. No es más complejo que plantear: «¿Cómo puedo apoyarte mejor?» y actuar en consecuencia según lo que indique.

Por ejemplo, si alguien responde: «La mejor forma de apoyarme es permitirme ausentarme de las reuniones matutinas de estado para tener más tiempo de trabajo», apoyarle consistiría en gestionar la forma de liberarle de dichas reuniones. Este ejemplo resalta uno de los retos al apoyar a alguien: lo que la persona desea puede no coincidir con lo que usted puede o está dispuesto a conceder.

No existen fórmulas únicas en aquellos casos donde apoyar a alguien resulta más complejo que llevarle una taza de café. En muchas circunstancias, brindar un respaldo genuino a un colega exige un esfuerzo considerable de su parte; sin embargo, estar dispuesto o no a asumir ese compromiso es una decisión estrictamente individual.

Aunque preguntar a alguien cómo le gustaría recibir apoyo suele arrojar una respuesta, dicha respuesta suele reflejar solo lo que desea, lo cual en ocasiones dista de lo que necesita. Con frecuencia, cuando necesitamos apoyo, expresamos lo que creemos que los demás quieren oír, no somos honestos con nosotros mismos o no tenemos claridad sobre lo que en verdad requerimos.

Por ejemplo, si un colega se encuentra visiblemente abrumado por el volumen de trabajo previo a una fecha límite y afirma que la mejor manera de apoyarle es no distraerle, pero usted nota que su método de ejecución es sumamente ineficiente, ¿debe apoyarle dejándole a solas o debe ofrecerle recomendaciones para mejorar su eficiencia, lo cual podría ser lo que necesita aunque no sea lo que desea?

Nuevamente, no existen respuestas sencillas. Ofrecerle recomendaciones es exactamente lo opuesto a dejarle a solas, pero podría representar su única oportunidad de cumplir con el plazo. ¿Debería conceder lo que pide y contemplar cómo incumple la fecha, o debería sugerirle mejoras para maximizar sus probabilidades de éxito? La decisión que tome debe sopesar qué es lo mejor para esa persona y qué es lo mejor para la organización. Si lo que desea no favorece los intereses de la organización, como profesional, su única alternativa podría consistir en brindarle el apoyo que necesita, aun cuando no sea el apoyo que desea.