提出异议

如果在会议中我们不同意团队正在制定的某项决策，作为专业人士，我们应当坚定果断地提出异议。由于提出异议本质上是在告诉一群同事我们认为他们错了，因此我们必须极具处事策略，以确保大家仍能以开放的心态倾听我们的意见。

当人们必须在截止日期前做出决定时，往往被迫做出妥协，这通常导致团队的决策甚至不如个人独立做出的决策。这种现象被称为“群体思维”（Groupthink），通常在人们试图避免冲突、维持人际和谐时出现。人们往往不去对糟糕的想法提出异议，而是选择随波逐流以维持和平，并在截止期限到来时至少拿出一个决定，而不管这个决定究竟有多糟。

设想你的团队接到高管层的任务，要求提出立竿见影的成本削减措施，但距离向高管汇报方案仅剩1小时时，团队仍未就提出何种措施达成一致。时间所剩无几的原因在于每个人都在争论谁的想法最好，但此时大家感受到了巨大的压力，必须拿出一些方案——任何方案都行——以避免向高管汇报时空手而归。

大家决定搁置分歧、接受妥协，并在方案中融入每个人的部分想法，好让每个人都觉得有所贡献。到了汇报该想法的时候，你被推选代表团队发言，并说道：“我们认为削减成本的最佳方式是将所有工厂合并为一个核心基地，以便获得规模经济效益，这包括精简设备和人员方面的冗余，并降低工厂之间运输原材料的相关成本。”

这时一位高管问道：“建设这个基地需要耗资多少？我们多快能看到这些成本节省？”你回答道：“未来5年内大约需要1亿美元，之后我们将开始享受成本削减带来的效益。”随后该高管指出，一项需要5年之后才开始显现回报的1亿美元投资，根本算不上立竿见影的成本削减措施。

群体思维在商业世界中屡见不鲜，因为往往存在紧迫的截止日期以及保持职场和谐的强烈意愿，其结果是抑制了人们对显而易见的不良想法提出异议。

人们对某一特定行动方案越充满热情、越坚定投入，提出异议的难度往往就越大。如果大家对正在决定的事项没有特别的热情或执念，只要你能在直截了当与处事策略之间保持适当的平衡，就应当果断提出异议。

在前面的例子中，如果大家对这项耗资1亿美元的降本方案并没有那么执着，而你手中有一个此前被团队否决的想法，你或许可以说：“我知道取消未盈利产品生产的方案之前并不受欢迎，但我确实认为这比提议通过耗资1亿美元来省钱更为合理。大家觉得提议砍掉未盈利产品怎么样？”

如果大家确实对眼下的方案并不满意，那么他们可能会对任何明显更好的想法持开放态度。

然而，如果大家执意认为“花大钱来省钱”是个好主意，并深信等待5年也算立竿见影的降本措施，你就需要说服他们改变集体的看法。虽然这绝非易事，但为了提高成功率，你可以采用“钢人论证”（Steelman）技巧。

钢人论证技巧要求我们针对一项糟糕的决定，构思出比其他任何人都更有力的支持论据，然后再对自己提出的论据展开反驳，而不是直接反驳对方的论点。

回到我们的例子，运用钢人论证技巧听起来大概是这样的：“我想我明白大家为什么想要提议工厂合并方案——我们确实深受厂际物料运输物流的困扰，在维护冗余设备上浪费了大量资金，而且很多昂贵的岗位由整个部门承担，实际上一个人就能完成。此外，我也明白高管团队虽然可能会对1亿美元感到震惊，但他们或许会赞同长期投资回报的理念，尤其是如果我们能以优惠条件获得贷款。不过，我有点担心的是，管理层要求我们提出的是立竿见影的降本方案。虽然工厂合并是一项出色的长期降本战略，但我认为高管团队目前期待的是见效更快、甚至是能立即实施的措施。因此，我认为或许最好暂时搁置工厂合并方案，转而提议取消未盈利产品的生产，并在日后重新审视工厂合并——大家觉得如何？”

当截止期限只剩短短几分钟，而一群人正对一个糟糕的想法满怀热情且深信不疑时，提出异议绝非易事，而且其他人完全有可能因为你不愿随大流而对你心生不满。然而，虽然这不容易，但这往往是正确的做法，因为作为专业人士，我们应当竭力做出对组织最为有利的正确举措。

我们提出异议的目的不是为了凸显自己，也不是为了让别人难堪，而仅仅是为了取得最佳成果。只要每个人都理解这是你的初衷，你的异议就极有可能被客观看待——即为了所有人的最大利益而提供一条更优的发展路径。