宽容

在团队中工作，难免有时会被他人的行为所惹恼。面对那些做出恼人行为的人，我们的选择要么是容忍他们，要么是试图改变他们的行为。

宽容，是指允许我们认为令人烦躁的行为继续存在。面对那些言行不合我们心意的人，决定是否应当容忍往往是个艰难的抉择，但我们应当注意，切勿自居为法官和陪审团，妄自断定谁的行为可以接受、谁的行为不可接受。

每个职场中总会有人在某些时候以某种方式惹恼他人。虽然学会包容那些惹恼我们的人对于融入任何社交圈（无论是个人生活还是职业生涯）都是必要的，但在专业的工作环境中，有些行为是绝不能被容忍的。

当某个人的行为惹恼了其他人，且这种烦躁情绪破坏了职场的和谐时，就应当迅速采取行动纠正其行为，以免这种行为演变为常态——因为这不可避免地会导致其他人效仿相同的行为。

例如，如果有人在会议中频繁打断正在发言的同事，而从未有人指出这种行为失礼，他们便没有理由去改变自己的行为。久而久之，在会议中打断同事就会成为常态，每个人都会采取相同的行为。不出多久，所有人都会抢着说话、互相打断，每场会议在开始后不久便会迅速陷入混乱。

如果我们不去姑息打断他人发言的行为，而是找到一种方式让当事人明白其行为不妥，并告知他们可以采取其他替代方式来争取发言机会，那么这一切完全有可能得以避免。

在很多情况下，人们只是没有意识到自己的行为如何影响他人，要让他们做出改变，或许只需告知他们其行为对他人产生了负面影响即可。遗憾的是，这种方法存在一个许多人所畏惧的潜在弊端：告知他人其行为不当，往往会引发冲突。

每当有人告诉另一个人其行为不可接受且需要改变时，冲突都是一种可能的结果。由于许多人回避冲突，他们不仅没有学会通过提供恰当的反馈来有效纠正行为，反而学会了容忍所有不良行为，从而为不良行为常态化埋下了隐患。

虽然就改变行为与某人直接对质可能会引发潜在冲突，但采取间接方法则可能完全避免冲突。

在不良行为事件平息之后，等待一个中立的时刻——此时当事人没有心烦意乱、戒备抵触或咄咄逼人，且看似最能接受反馈。例如，如果在一次大家互相打断的会议之后，某人仍感到沮丧和烦躁，此时绝不是告知他们也打断了别人发言的时机。

相反，应当等过一段时间后，私下找他们进行一对一沟通。询问他们对会议进展的看法；如有必要，允许他们宣泄心中的不满。一旦他们充分表达了自己的感受，便可将讨论过渡到询问他们未来会议可以如何改进。通常，人们会首先声称其他人的行为应当如何改变，但在你温和的引导下，你或许能帮助他们意识到自己也是问题的一部分。

这一策略能最大程度地减少冲突的可能性，因为它避免了直接指责其行为错误且需要改变。相反，它让当事人在无需你直接言明的情况下，获得自我认识到自身行为需要改进的机会。

幸运的是，极少有人在意识到自己的行为对他人生负面影响后还会继续为之。人类是群居动物，我们都渴望与每天共事的人和睦相处。一旦我们意识到自己的行为有可能使自己被他人孤立，我们大多数人至少都会尝试去改变，因为没有谁愿意成为社交群体中不受欢迎的人。

行为的改变鲜有一蹴而就的，一旦不良行为故态复萌，往往需要进行一系列温和的干预与纠正。然而，只要他们真诚地努力向好改变，他们在此过程中出现的过失与差错就应当予以包容，并继续耐心地引导他们走向更好的行为表现，直至其行为得到改善。

如果这种缓慢、温和、耐心、友善且宽容的干预过程未能带来积极的行为改变，那么就必须交由管理层出面解决。尽管如此，至少尝试引导他人改善行为通常仍是值得付诸努力的，而不是干等着管理层介入并动用职权强行改变行为——更何况强迫他人改变行为往往对谁都没有好处。

往好处说，那些被管理层要求改变行为的人只会勉强顺从，同时对管理层和同事心怀怨恨。往坏处说，其行为改变只是暂时的，需要管理层采取更强硬的干预措施，这可能会导致事态升级并失控。

当某人明显无意改变时，要想有机会改变其行为，就必须挖掘并解决其行为背后的根源。有时根源仅仅是缺乏职业经验，不知道该如何举止；有时是挫败感，只能通过倾诉和听取信任同事的建议来化解；还有时可能是他们在个人生活中遭遇了烦心事，并将负面情绪带入了工作中。

无论根源为何，都必须找出并加以解决。无休止地容忍不良行为毫无益处，因为有害的职场环境正是由此形成并持续存在的，而任何人都没有任何理由去容忍一个有害的职场环境。