Kompromissbereitschaft

Wenn eine Verhandlung an einem Punkt angelangt ist, an dem keine Seite mehr zu einem Abschluss bereit ist, kann es an der Zeit sein, einen Kompromiss einzugehen. Das Ziel eines Kompromisses besteht nicht darin, dass eine Partei den Forderungen der anderen nachgibt, sondern darin, ausgewogene Zugeständnisse zu erarbeiten, die eine Einigung überhaupt erst ermöglichen.

Häufig unterliegen Verhandlungen einem Zeitrahmen, der ihre Dauer begrenzt – sei es die Notwendigkeit, einen Geschäftsabschluss vor Ende eines Vertriebsquartals zu erzielen, ein Auto zu kaufen, um am nächsten Tag zur Arbeit fahren zu können, oder eine Wohnung zu mieten, um ein Dach über dem Kopf zu haben. Befinden Sie sich in einer Situation, in der Sie einen Abschluss innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens nicht erreichen können, ohne auf etwas Gewünschtes zu verzichten, kann es notwendig sein, das Erforderliche zu tun, um den Deal zu finalisieren.

Weigert sich beispielsweise ein Kunde, einen Vertrag zu unterzeichnen, sofern er nicht zusätzliche 2 % Nachlass auf den Listenpreis erhält, und es ist der letzte Tag des Vertriebsquartals, kann es sich lohnen, diese 2 % schlicht nachzugeben, um den Abschluss zu sichern. Sie sollten jedoch stets versuchen, eine Gegenleistung zu erhalten, um den Deal ausgewogen zu halten – schließlich haben Sie gerade einen Nachlass von 2 % gewährt, und es wäre nur fair, wenn Sie im Gegenzug ebenfalls etwas erhalten. Sie könnten vorschlagen: „Wir können Ihnen die 2 % Nachlass gewähren, müssen dafür jedoch den Umfang unseres Kundensupports deckeln – wie klingt das für Sie?“ Lehnt der Kunde diesen Kompromiss ab, könnten Sie sagen: „Gut, 2 % sind machbar, aber die Installation müssen Sie selbst übernehmen. Haben wir eine Einigung?“

Das Ziel von Kompromissen in Verhandlungen besteht darin, einen fairen Wertausgleich zu finden, sodass sich keine Partei übervorteilt fühlt und beide Seiten mit dem Ergebnis zufrieden sind – auch wenn es hinter ihren ursprünglichen Vorstellungen zurückbleibt. Ist es nicht möglich, gleichwertige Zugeständnisse zu finden, kann es notwendig sein, auf eine Forderung zu verzichten, schlicht um Zeit zu sparen und den Abschluss zügig herbeizuführen. Strategisch kann dies sehr sinnvoll sein, wenn man zwei fundamentale betriebswirtschaftliche Prinzipien berücksichtigt: den Zeitwert des Geldes (Time Value of Money) und den Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value).

Der Zeitwert des Geldes – oder TVM (Time Value of Money) – ist ein Finanzkonzept, demzufolge Geld in der Gegenwart mehr wert ist als in der Zukunft. Wenn Sie beispielsweise heute 1.000 $ erhalten, ist dies wertvoller als 1.000 $ in einem Jahr, da dieses Kapital in den folgenden 12 Monaten investiert oder für den sofortigen Erwerb von Waren und Dienstleistungen genutzt werden könnte.

Wenn wir über Kompromisse in Verhandlungen nachdenken, sollten wir den Zeitwert des Geldes einbeziehen: Oft ist es vorteilhafter, jetzt weniger von dem zu erhalten, was wir wollen, als abzuwarten, um später womöglich mehr zu erzielen. Dieses Konzept spiegelt sich im Sprichwort wider: „Besser ein Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach“ – es beschreibt Szenarien, in denen es klüger ist, eine gegenwärtige Chance zu nutzen, anstatt abzuwarten und auf etwas Besseres in der Zukunft zu hoffen.

Der Kundenlebenszeitwert – oder CLV (Customer Lifetime Value) – ist eine Kennzahl, die den Gesamtbetrag abbildet, den ein Kunde im Laufe einer langfristigen Geschäftsbeziehung voraussichtlich bei einem Unternehmen ausgeben wird. Haben Sie beispielsweise einen Kunden, der gerne mit Ihrem Unternehmen zusammenarbeitet, beläuft sich der erste Auftrag vielleicht auf 100 $, im nächsten Jahr jedoch auf 200 $ und im darauffolgenden auf 300 $. Unter der Annahme, dass dieser Kunde jedes Jahr rund 100 $ mehr ausgibt, haben Sie am Ende des ersten Jahres lediglich 100 $ erwirtschaftet, am Ende des zweiten 300 $ und am Ende des dritten 600 $. Rechnet man dies auf 10 Jahre hoch, läge der Kundenlebenszeitwert dieses Kunden bei 5.500 $ über einen Zehnjahreszeitraum.

Stellen Sie sich nun vor, Sie hätten den Kunden im ersten Jahr nicht zu 100 $ abschließen lassen, sondern zu einem denkbar schlechten Geschäft überredet, bei dem er 500 $ für etwas bezahlte, von dem er wusste, dass es nur 100 $ wert war. Sie hätten zwar 400 $ über dem regulären Preis erzielt, doch aufgrund dieser Behandlung würde der Kunde künftige Aufträge mit hoher Wahrscheinlichkeit an die Konkurrenz vergeben. Statt der 5.500 $, die Sie in den nächsten zehn Jahren hätten generieren können, bliebe es bei diesen einmaligen 500 $.

Wenn wir über Kompromisse nachdenken, sollten wir daher nicht nur den Wert des Geldes berücksichtigen, das wir sofort vereinnahmen, sondern auch den Ertrag, der in Zukunft generiert werden kann. Aus strategischer Sicht lässt sich dies damit vergleichen, eine Schlacht zu verlieren, um den Krieg zu gewinnen. Mussten wir heute Zugeständnisse machen, um einen schnellen Abschluss zu erzielen, mag sich das wie eine verlorene Schlacht anfühlen. War der sofortige Mittelzufluss jedoch essenziell und besitzt der Kunde künftig ein hohes Potenzial, ist ein kurzfristiges Nachgeben unter Umständen der strategisch beste langfristige Schachzug.

Nehmen wir an, Sie sind Kfz-Mechaniker und haben gerade den Motor eines Kunden repariert; die Gesamtkosten für Teile und Arbeitsleistung belaufen sich auf 750 $. Bei der Rechnungsstellung behauptet der Kunde plötzlich, der Motor hätte gar nicht repariert werden müssen – obwohl er bei der Anfahrt fast auf der Straße schleifte – und weigert sich strikt, mehr als 500 $ zu zahlen. Wenn der Kunde trotz all Ihrer Versuche, eine vernünftige Einigung zu erzielen, nicht von den 500 $ abweicht, können Sie den Zeitwert des Geldes abwägen: Es ist besser, sofort 500 $ zu erhalten, als wegen der verbleibenden 250 $ vor Gericht zu ziehen. Sie können aber auch den Kundenlebenszeitwert berücksichtigen und sagen: „Gut, Sie verhandeln hart. Mein Vorschlag: Ich akzeptiere die 500 $. Wenn Sie das nächste Mal eine Reparatur benötigen, bringen Sie den Wagen wieder zu mir, da ich Ihr Auto nun kenne – und falls Freunde von Ihnen eine Werkstatt brauchen, empfehlen Sie mich gerne weiter.“

Sollte der Kunde künftig tatsächlich wiederkommen, wissen Sie natürlich, dass seiner Zahlungsbereitschaft nicht blind zu trauen ist; Sie werden die Preise von vornherein höher ansetzen oder auf Vorkasse bestehen. Der eigentliche Gewinn liegt jedoch womöglich darin, dass der Kunde im Freundeskreis damit prahlt, wie er einen Mechaniker heruntergehandelt hat, und empfiehlt, bei Reparaturbedarf unbedingt dieselbe Werkstatt aufzusuchen. Am Ende haben Sie zwar die Schlacht um 250 $ verloren, doch durch die neuen Aufträge zusätzlicher Kunden ermöglichte Ihnen dieser Kompromiss, den Krieg zu gewinnen.