Crítica

Criticar el trabajo de los colegas es una de las tareas más difíciles en toda la comunicación profesional. Cuando se realiza correctamente, todos tienen la oportunidad de crecer aprovechando la formación, la experiencia y los conocimientos de sus pares. Cuando se hace de forma incorrecta, no solo puede impedir el crecimiento individual, sino también minar la moral y alterar la armonía en el lugar de trabajo.

El primer paso para aprender a criticar adecuadamente el trabajo de un colega consiste en evaluar con honestidad si usted es la persona indicada para juzgarlo. Las personas suelen tener distintas áreas de especialización, y el hecho de ser experto en un ámbito no lo convierte a uno en experto en todos. Por lo tanto, antes de criticar el trabajo ajeno, debe asegurarse de estar cualificado para proporcionar una retroalimentación precisa sobre lo que se está haciendo bien y lo que se está haciendo mal.

Asumiendo que cuenta con la cualificación necesaria para evaluar el trabajo de forma correcta, el siguiente paso es identificar con claridad qué está haciendo bien la persona y qué está haciendo mal. Esto le permitirá comprender con precisión tanto sus fortalezas como sus debilidades, lo que a su vez le facultará para potenciar sus puntos fuertes y ayudarle a mitigar sus puntos débiles.

Tras revisar minuciosamente el trabajo de su colega y comprender a fondo sus aciertos y errores, debe decidir cuál es la mejor manera de comunicar esta información para que sea bien recibida y conduzca a una mejora en la ejecución de su labor.

Decirle a alguien todo lo que ha hecho bien en su trabajo es sumamente sencillo: simplemente mencione cada uno de sus aciertos.

Por ejemplo, si un colega le pide retroalimentación sobre un informe en el que está trabajando y nota que el formato es excelente, dígaselo; si ha creado diagramas elocuentes para explicar temas complejos, felicítelo por ellos; si ha seleccionado fotografías atractivas que además resultan informativas y elevan el profesionalismo del documento, hágale saber que aprueba su elección.

Un error frecuente al evaluar el trabajo ajeno es pasar por alto lo que se ha hecho bien y centrarse exclusivamente en los errores. Al evaluar el trabajo de alguien, debe examinarse la totalidad del desempeño, tanto los aciertos como los fallos. Esto resulta crucial cuando llega el momento de señalar las equivocaciones, ya que la persona estará mucho más receptiva a escuchar lo que hizo mal si antes ha reconocido lo que hizo bien.

Una vez que se haya tomado el tiempo de destacar todo lo que está bien hecho, pregúntese si existen errores que valga la pena señalar. Si no los hay, no tiene nada más que añadir y puede limitarse a felicitarle por un trabajo bien realizado.

Si debe informarle de sus errores, sea preciso al definir el problema y específico respecto a cómo solucionarlo.

Por ejemplo, en lugar de recurrir a expresiones vagas como: «Quizás podrías pensar en tal vez cambiar esto», utilice un lenguaje asertivo: «El epígrafe del segundo gráfico circular indica "Cuota de mercado", pero considero que debería decir "Ventas minoristas por región"».

Antes de seguir señalando errores adicionales, deberá evaluar cómo se recibió su crítica, lo que implica observar atentamente su lenguaje corporal. Si tras indicarle el error en el gráfico circular la persona toma distancia física, se cruza de brazos y frunce el ceño, sabrá que sus comentarios no fueron bien recibidos y que probablemente deba persuadirla de la existencia del error para que decida corregirlo.

Una técnica para persuadir a alguien de que ha cometido un error consiste en formular preguntas para revelar la lógica detrás de sus decisiones, con el objetivo de fomentar el pensamiento crítico sobre su propio trabajo y permitirle reconocer los fallos por sí mismo. Por ejemplo, en lugar de limitarse a señalar el error en el gráfico circular, podría preguntar: «Veo que el segundo gráfico circular lleva el título "Cuota de mercado", ¿es ese el epígrafe más preciso para los datos presentados?».

Esta técnica se denomina método socrático e implica hacer preguntas para guiar al interlocutor a comprender su propio razonamiento y, en consecuencia, detectar sus posibles fallas. El método socrático presenta la desventaja de consumir mucho tiempo en comparación con indicar directamente cuál es el error y cómo subsanarlo. No obstante, si detecta una reacción adversa ante una corrección asertiva directa, puede que no tenga otra opción que recurrir a él.

En un escenario ideal, las personas estarían abiertas a recibir retroalimentación directa sobre sus errores, lo cual resulta mucho más eficiente para todos los involucrados. Aun así, puede ser difícil determinar si se ha sido demasiado severo, especialmente tras dedicar mucho tiempo a revisar minuciosamente cada uno de sus errores.

Una forma de comprobarlo es observar cómo actúa la persona la próxima vez que necesite que alguien revise su trabajo. Si acude nuevamente a usted, significa que las técnicas que empleó —ya sea señalar con asertividad sus errores y cómo corregirlos, o utilizar el método socrático para que los descubriera por sí misma— fueron indudablemente valoradas.

Si, por el contrario, no vuelve a buscarle para futuras revisiones, lo más probable es que haya interpretado la crítica no como una evaluación objetiva de su trabajo, sino como un ataque personal. La línea divisoria entre una crítica objetiva y una descalificación personal es sumamente delgada, y exige un cuidado y una concentración rigurosos para mantener la conversación enfocada en el trabajo y no en la persona. Una manera de evitar cruzar este límite es prescindir del pronombre «tú» o «usted» y del posesivo «tu» o «su», condicionándose a decir, por ejemplo, «el gráfico circular» en lugar de «su gráfico circular».

Formular una crítica de modo que no se interprete como un ataque personal es una habilidad comunicativa difícil de dominar, pero bien vale el esfuerzo: ofrecer una crítica eficaz es la competencia esencial de cualquier docente, instructor, coach o mentor; y pocas cosas son tan valiosas para una organización como contar con alguien capaz de elevar el rendimiento de quienes le rodean.