Soutien

Les individus ont tendance à donner le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils se sentent soutenus par leurs collègues, mais il peut être difficile de déterminer le type d'aide qu'une personne souhaite, même si l'on parvient à cerner celle dont elle a besoin.

Une erreur fréquente lorsqu'on tente de soutenir un collègue consiste à supposer qu'il souhaite être épaulé de la même façon que l'on aimerait l'être soi-même.

Par exemple, à l'approche d'une échéance, vous aimeriez peut-être que l'on vous encourage constamment par des formules telles que « Tu peux le faire ! », « Tu y es presque ! » ou « Continue ! ». Votre collègue, en revanche, préférera sans doute qu'on le laisse tranquille afin de pouvoir se concentrer sur son travail.

Autre exemple : lors de la réception d'un retour sur votre travail, vous pourriez exiger une franchise absolue, tandis que votre collègue apprécierait que les critiques négatives soient formulées avec le plus de délicatesse possible.

Autre cas encore : en vue d'une discussion à venir, vous aimeriez peut-être que l'on vous fournisse une liste de ressources à étudier pour vous préparer, alors que votre collègue préférerait rechercher ses sources par lui-même.

Lorsque quelqu'un essaie d'apporter son aide à un collègue pour s'apercevoir que cette démarche n'a pas été appréciée, il a souvent tendance à renoncer à tout soutien futur. Si vous apportez une tasse de café à une personne absorbée par un délai imminent et qu'elle vous répond « Je ne bois pas de café », penser « Très bien, j'en déduis qu'elle ne veut pas de mon soutien » serait une réaction compréhensible, mais une conclusion erronée.

D'une manière générale, chacun souhaite se sentir soutenu par ses pairs, même au sein d'environnements hautement compétitifs. En milieu professionnel, la concurrence relève généralement de deux grandes catégories : celle du « tout au vainqueur » ou celle de l'émulation collective poussant chacun à se dépasser.

La mentalité du « tout au vainqueur » tend à engendrer une toxicité professionnelle, notamment lorsque chacun a l'impression d'être en compétition pour une récompense unique — par exemple lorsque plusieurs personnes briguent une promotion alors qu'un seul poste est à pourvoir. Si les collaborateurs pensent qu'il ne peut y avoir qu'un seul gagnant, ils auront tendance à ne vouloir voir personne d'autre l'emporter, ce qui décourage tout soutien envers leurs collègues.

En revanche, lorsque chacun pousse les autres à progresser, le soutien mutuel fait partie intégrante de la dynamique. Ce type d'environnement émerge lorsqu'une équipe partage un objectif commun — comme livrer un projet dans les délais — et comprend que pour l'atteindre, chaque membre doit évoluer à son plus haut niveau d'excellence. Dès lors qu'il existe un sentiment collectif selon lequel notre réussite dépend de celle de nos coéquipiers, cela incite naturellement à soutenir ses collègues.

Dans le monde du travail contemporain, tout porte à croire que la mentalité du « tout au vainqueur » n'est plus une approche viable pour collaborer avec ses pairs. Si les contributeurs individuels ont été le moteur du début du XX^e siècle — à l'instar de l'inventeur solitaire travaillant de manière isolée sur une nouvelle découverte —, les innovations d'aujourd'hui émanent rarement d'individus seuls. Elles naissent plutôt d'équipes collaboratives composées de profils partageant une vision et un objectif communs. De plus, les équipes les plus novatrices cherchent constamment à donner le meilleur d'elles-mêmes, ce qui exige de placer la barre de la performance très haut et d'épauler chaque coéquipier pour l'atteindre.

Si notre objectif est de soutenir nos pairs, le dilemme demeure : comment apporter le meilleur soutien possible, surtout lorsque chacun de nos coéquipiers souhaite être épaulé différemment ? Pour simplifier cette problématique, nous pouvons distinguer deux formes de soutien : apporter l'aide qu'ils souhaitent et apporter celle dont ils ont besoin.

Soutenir un coéquipier en lui apportant ce qu'il souhaite est d'une grande simplicité : il suffit de lui demander quel type de soutien — le cas échéant — il désire. Cela n'est pas plus complexe que de poser la question : « Comment puis-je au mieux te soutenir ? » et d'agir en fonction de sa réponse.

Par exemple, si une personne répond : « La meilleure façon de me soutenir est de me dispenser des réunions de cadrage matinales pour me laisser plus de temps de travail », la soutenir consistera à trouver un moyen de l'en exempter. Cet exemple met en lumière l'un des défis majeurs de la démarche : ce qu'une personne souhaite n'est pas nécessairement ce que vous êtes en mesure, voire disposé, à lui offrir.

Il n'existe pas de solution universelle lorsque soutenir quelqu'un s'avère plus complexe que de lui apporter une tasse de café. Dans bien des cas, soutenir véritablement un collègue exige des efforts de votre part, mais la volonté d'accomplir ce travail relève d'une décision strictement personnelle.

Bien que demander à une personne de quelle manière elle aimerait être soutenue permette généralement d'obtenir une réponse, cette dernière ne reflète souvent que ses souhaits, lesquels ne correspondent pas toujours à ses besoins réels. Souvent, lorsque nous avons besoin d'aide, nous disons ce que nous croyons que les autres veulent entendre, nous manquons de lucidité envers nous-mêmes ou nous n'avons pas conscience de ce dont nous avons réellement besoin.

Par exemple, si un collègue est manifestement submergé par la charge de travail à accomplir avant une échéance et vous affirme que la meilleure façon de l'aider est de ne pas le déranger, mais que vous constatez que sa méthode d'exécution est particulièrement inefficace, devez-vous le soutenir en le laissant tranquille, ou devriez-vous lui suggérer des pistes pour gagner en efficacité — ce qui pourrait bien être ce dont il a besoin, même si ce n'est pas ce qu'il demande ?

Une fois de plus, il n'y a pas de réponse évidente. Lui prodiguer des conseils est à l'opposé exact de le laisser tranquille, mais cela représente peut-être sa seule chance de tenir ses délais. Devez-vous accéder à sa demande et le voir manquer son échéance, ou lui apporter des conseils pour maximiser ses chances de réussite ? Quelle que soit votre décision, elle doit prendre en compte l'intérêt de la personne et celui de l'organisation. Si ce qu'elle souhaite ne sert pas les intérêts de l'organisation, alors, en tant que professionnel, votre unique option pourrait bien être de lui apporter le soutien dont elle a besoin, même s'il ne s'agit pas de celui qu'elle désire.