퍼실리테이션

회의 퍼실리테이터의 역할은 논의를 생산적인 결과로 이끄는 것입니다. 이를 위해서는 참석자들이 솔직하게 발언하도록 독려하고, 외교적이고 신중한 태도를 유지하도록 유도하며, 잠재적인 갈등을 사전에 방지하는 역량이 요구됩니다.

전통적으로 회의 퍼실리테이터에게는 세 가지 주요 책임이 있습니다. 회의 시작 시 안건을 명확히 제시하고, 회의 진행 중 논의 흐름을 관리하며, 회의 종료 시 다음 단계 및 실행 과제를 정리하는 것입니다.

퍼실리테이션의 어려움은 논의를 관리하는 과정에서 발생합니다. 퍼실리테이터는 회의가 안건에 집중되도록 유지하고, 모든 참석자가 적절하게 기여하도록 이끌며, 동시에 그 어떤 갈등도 발생하지 않도록 관리해야 하기 때문입니다.

참석자들이 안건에 집중하도록 유도하는 일은 주로 주제에서 벗어났음을 부드럽게 상기시키는 것만으로도 충분합니다. "그 논의는 잠시 보류해 두겠습니다", "그 사안은 체크해 두고 나중에 다시 다루겠습니다", 또는 "중요한 지적이니 별도의 회의를 잡아 논의하는 것이 좋겠습니다"라고 말하는 것만으로 충분할 수 있습니다.

모든 참석자의 기여를 이끌어내는 것은 특히 권한, 전문성, 경험, 근속 연수의 격차가 존재할 때 상당한 난제가 됩니다.

예를 들어 사내 인턴십 프로그램의 효과성을 논의하기 위해 인턴들과 회의를 진행할 때 임원진이 함께 참석해 있다면, 인턴들의 발언을 이끌어내기가 훨씬 더 어려울 수 있습니다. 이 경우 유능한 퍼실리테이터라면 임원진의 발언을 주기적으로 멈추고 인턴들에게 피드백을 요청해야 합니다. 그렇지 않으면 인턴들은 회의 내내 침묵을 지킬 수 있습니다.

서로 다른 전문 분야를 가진 구성원들이 모두 동등하게 기여해야 하는 다기능(cross-functional) 팀에서도 발언과 참여를 이끌어내는 일은 도전 과제입니다.

예를 들어 디자이너, 엔지니어, 영업 담당자가 참석하여 고객의 신규 기능 요청을 논의하는 회의가 있다면, 특정 시점마다 한 그룹이 대화를 주도하는 현상이 불가피하게 발생합니다.

초기에는 영업 담당자가 고객의 요청 사항을 설명하며 발언의 대부분을 차지할 수 있고, 이어서 디자이너가 고객의 요구를 어떻게 충족할지에 대한 제안을 내놓으며, 마지막으로 엔지니어가 기술적 실현 가능성과 각 접근 방식에 따른 상대적 비용에 대한 의견을 제공할 수 있습니다. 회의 말미에 퍼실리테이터는 결정된 모든 사항과 다음 회의 전까지 누가 어떤 업무를 완수해야 하는지에 대한 책임을 명확히 구두로 확인합니다.

이상적인 환경이라면 회의 배정 시간이 끝나기 전에 모든 참석자가 서로에게 충분한 발언 시간을 할애해 줄 것입니다. 그러나 현실에서는 대화를 주도하려는 성향을 지닌 사람들이 있기 마련이며, 이러한 유형은 종사하는 직무 분야에 따라 더 흔하게 나타나기도 하므로 이상적인 상황은 거의 발생하지 않습니다.

앞선 예시에서 영업 담당자가 대화를 주도하는 것은 자연스러운 현상입니다. 대화 자체가 그들의 본업이기 때문입니다. 반면 업무 시간의 대부분을 기술적 문제 해결에 쏟는 엔지니어는 대화할 기회가 상대적으로 적기 때문에 영업 담당자들로 가득 찬 방에서 침묵을 지키기 쉽습니다. 퍼실리테이터가 개입하지 않는다면, 회의가 끝날 때까지 영업 담당자가 고객이 원하는 바를 설명하는 데 대화가 독점되어 결국 실행 가능한 다음 단계가 도출되지 못하고 또 다른 회의를 소집해야 하는 결과로 이어질 수 있습니다.

따라서 퍼실리테이터는 엔지니어들의 기여를 독려해야 하며, 이는 영업 담당자가 이전 주장을 반복하는 시점에 말을 잠시 멈추도록 함으로써 가능해집니다.

예를 들어 한 영업 담당자가 다음과 같이 말했다고 가정해 봅시다. "고객들은 더 빠른 응답 시간과 더 낮은 비용을 원하고 있습니다. 기다릴 시간도 없고 많은 돈을 쓰고 싶어 하지도 않기 때문이죠. 제가 대화한 한 고객은 응답에 시간이 너무 오래 걸리고 비용도 너무 많이 든다며 불만을 토로했는데, 그들이 왜 답답해하는지 충분히 이해가 됩니다. 고객은 항상 시간과 비용을 절약할 방법을 찾고 있으므로, 우리는 그들이 필요로 하는 것을 더 빠르게 제공하고 불필요한 곳에 돈을 낭비하지 않도록 할 방안을 모색해야 합니다."

이 시점에서 영업 담당자는 동일한 요점을 세 번이나 반복했지만, 엔지니어들은 아무런 말도 하지 못했습니다. 따라서 퍼실리테이터는 다음과 같이 개입해야 합니다. "문제가 무엇인지 명확히 파악된 것 같습니다. 고객은 더 빠른 응답 시간과 더 낮은 비용을 원하고 있습니다. 엔지니어링 팀에서 이를 어떻게 구현할 수 있을지에 대해 말씀해 주실 분 계십니까?"

만약 엔지니어링 팀의 누군가가 "글쎄요, 고객이 너무 느리다고 느끼는 사례에 대해 처리량을 늘릴 수 있도록 속도가 느린 시스템 일부를 최적화하는 방안을 검토해 볼 수 있을 것 같습니다. 이는 현재 3^rd 파티 도구에서 살펴보고 있는 새로운 동적 최적화 설정을 적용함으로써 가능할 수도 있습니다"라고 말한다면, 퍼실리테이터는 엔지니어에게 "말씀하신 내용의 핵심을 조금 더 명확히 짚어주실 수 있을까요? 느린 응답 시간을 해결하기 위해 구체적으로 무엇을 해야 합니까?"라고 질문하여 보다 직설적인 답변을 이끌어낼 수 있습니다. 그러면 엔지니어는 "서버 용량을 증설해야 할 것 같습니다"라고 답할 수 있습니다.

이에 대해 영업 담당자가 "서버 용량을 증설한다고요? 그러면 비용이 더 들잖아요! 문제는 시스템을 제대로 구축하지 않았다는 데 있습니다! 우리는 고객의 비용을 아껴주려는 것이지 돈을 더 쓰게 만들려는 게 아닙니다. 고객이 원하는 것은…"이라고 반응한다면, 이는 퍼실리테이터가 즉시 개입하여 갈등을 사전에 차단해야 하는 순간입니다. 영업 담당자가 우려를 표명하는 과정에서 외교적 배려가 결여되었기 때문입니다. 이때 퍼실리테이터는 이렇게 말할 수 있습니다. "비용을 절감해야 한다는 필요성에는 모두 공감하고 있습니다. 하지만 아직 완전히 파악되지 않은 문제에 대해 엔지니어 팀을 탓하는 것은 생산적이지 않습니다. 속도가 느리다는 첫 번째 우려 사항을 해결할 기회를 엔지니어들에게 주고, 비용 효율적인 설루션이 있는지 함께 살펴보도록 합시다."

적절한 회의 퍼실리테이션은 대단히 어려운 작업이지만, 협력하는 모든 조직이 제대로 기능하기 위한 필수적인 요소입니다. 적절한 인물이 적절한 사안에 대해 적절한 시간 동안 발언하도록 관리하는 것은 과학이라기보다 예술에 가깝습니다. 그러나 모든 구성원이 적절하게 기여하도록 이끌면서도 대화가 갈등으로 치닫지 않도록 조율하는 퍼실리테이터의 역량은 누구에게나 높이 평가받을 것입니다.