조직 개편

성격 차이로 인한 충돌이 지속적인 갈등의 원인이 된다면, 협업 구성원을 재배치하는 조직 개편이 필요할 수 있습니다. 이는 단기적으로 생산성 저하를 초래할 수 있으나, 경우에 따라 조화로운 업무 환경을 회복할 수 있는 유일한 해결책이 되기도 합니다.

기업이 직원을 팀으로 구성할 때, 대개의 경우 팀의 생산성을 극대화하기 위해 최적의 역량 조합을 구축하고자 합니다. 그러나 특정 역량 조합이 팀 운영에 가장 적합해 보일지라도, 각 팀원이 보유한 역량만이 고려해야 할 유일한 요소는 아닙니다.

팀 내에서 서로 융화되지 못하는 구성원들이 있다면 생산적인 협업은 불가능합니다. 나아가 지속적으로 갈등을 빚는 구성원이 단 두 명에 불과하더라도 팀 전체의 생산성에 악영향을 미치게 됩니다. 팀 생산성의 즉각적인 저하를 수치로 측정하는 것이 항상 가능한 것은 아닐지라도, 스트레스의 증가와 사기 저하는 결국 팀의 전반적인 성과를 잠식하게 됩니다.

신생 팀의 경우에는 이 규칙에 예외를 두어야 하며, 이는 터크먼의 집단 발달 단계(Tuckman's stages of group development) 모델로 가장 잘 설명됩니다. 본래의 터크먼 모델은 집단의 생애 주기를 형성기(Forming), 혼돈기(Storming), 규범기(Norming), 성과 달성기(Performing) 단계를 거치는 것으로 설명합니다. 1단계에서는 통상 경영진의 지시에 따라 팀이 형성됩니다. 2단계에서는 구성원들이 서로 협업하는 데 적응하는 과정에서 갈등을 겪습니다. 3단계에 이르면 팀은 이러한 갈등을 해결하여 규범화(정상화)되며, 이후 팀으로서 성과를 내는 법을 학습하면서 4단계로 나아가게 됩니다.

이 모델에 따르면 팀이 결성된 직후 갈등이 발생하는 것은 당연히 예상해야 할 일이지만, 팀이 규범화 단계에 도달하고 최대의 성과 잠재력을 발휘할 수 있도록 이러한 갈등은 합리적인 기간 내에 해결되어야 합니다.

안타깝게도 일부 팀은 갈등을 자체적으로 해결하지 못한 채 혼돈기 단계에 갇히게 됩니다. 조직 내에 해당 팀이 존중하는 외부 인사가 있다면, 그가 중재자로 나서 갈등을 조정하고 생산적인 해결책을 찾도록 도울 수 있습니다. 그러나 가용한 중재자가 없거나 중재를 통해서도 해결책을 찾지 못한다면, 갈등이 스스로 해결되기를 바라며 기다리거나, 혹은 팀이 정상화되어 성과를 낼 수 있도록 선제적으로 팀을 재편하는 선택에 직면하게 됩니다.

이에 따라 갈등의 주된 원인이 되는 인물들을 떼어놓기 위해 팀을 분리하는 방안을 포함하여, 팀을 어떻게 가장 효과적으로 재구성할 것인가라는 과제가 제기됩니다.

기업이 팀 내 최적의 성격 조합을 만들기 위해 활용할 수 있는 방법론은 여러 가지가 있으며, 그중 가장 널리 알려진 두 가지는 마이어스-브릭스(MBTI)와 DISC입니다. 그러나 마이어스-브릭스와 DISC는 타당성을 입증하는 연구가 제한적입니다. 반면 심리학계에서 광범위하게 연구되었으며 개인의 행동을 판별하는 데 가장 정확한 방법으로 높이 평가받는 또 다른 모델이 있습니다. 바로 빅 파이브(Big Five) 성격 검사입니다.

빅 파이브 성격 검사는 개인의 성격을 다섯 가지 특성으로 평가하며, 이는 머리글자 ‘OCEAN’으로 쉽게 기억할 수 있습니다. 다섯 가지 특성은 개방성(Openness), 성실성(Conscientiousness), 외향성(Extraversion), 우호성(Agreeableness), 신경증(Neuroticism)입니다.

갈등 유발의 관점에서 가장 중요한 특성은 우호성입니다. 우호성이 높은 사람은 갈등의 원인이 되는 경우가 거의 없는 반면, 우호성이 낮은 사람은 거의 항상 갈등의 원인이 되기 때문입니다.

만약 팀에 둘 다 우호성이 낮은 구성원이 두 명 있다면, 두 사람 중 한 명 혹은 둘 다를 1인 팀으로 만들어 독립시키는 한이 있더라도 이들을 분리하는 것이 현명합니다.

우호성이 낮은 인원을 구체적으로 어떻게 배치할지 고려할 때는 그들의 개방성과 성실성도 함께 감안해야 합니다. 흔히 최고의 직원들은 새로운 아이디어와 시도에 열려 있어 개방성이 높을 뿐 아니라, 신뢰할 수 있고 근면하여 고품질의 성과물을 낼 가능성이 높아 성실성 또한 뛰어난 인재들입니다.

이러한 점을 종합적으로 고려할 때, 상대적으로 우호성이 낮아 끊임없이 갈등을 빚지만 개방성과 성실성은 모두 높은 두 팀원이 있다면, 이들을 분리하는 결정은 어렵지 않습니다. 갈등의 근원을 완전히 제거하여 그들이 최대의 잠재력을 발휘하도록 도울 수 있기 때문입니다. 분리 조치 이후에는 또 다른 갈등이 발생할 가능성을 최소화하기 위해 프로세스와 절차를 마련해야 하며, 이 과정에서 서로를 차단해 줄 전담 중재자를 두어야 할 수도 있습니다.

그러나 상황이 명확하지 않아 우호성 부족이 갈등의 원인인지 즉각 드러나지 않고, 구성원들을 분리했을 때 어느 정도의 성과를 기대할 수 있을지 불분명한 경우라면, 조직 내 다른 부서로 이동 배치하여 한 명 또는 두 명 모두 주변 사람들과 원만하게 일할 수 있는 자리를 찾기를 기대해 볼 수 있습니다. 대규모 조직에서는 이러한 방식이 가능할 수 있지만, 소규모 조직에서는 선택지가 되지 못해 경영진은 어려운 결정을 내려야 하는 상황에 처하게 됩니다.

결국 직장이란 말 그대로 '일하는 곳'입니다. 전문적인 직장은 불필요한 감정 소모와 분란이 없어야 하며, 구성원들이 기꺼이 출근하고 싶어 하는 공간이어야 합니다. 갈등이 끊이지 않는다면 구성원들은 불가피하게 다른 직장을 찾고자 할 것이며, 대개 최고의 인재들이 가장 먼저 이직 기회를 잡기 마련입니다. 따라서 팀을 재편하지 않기로 결정하거나 재편이 여의치 않은 상황이라면, 시간이 흐를수록 최고의 인재들이 떠나가게 될 것입니다. 이를 방지하기 위해 직장의 화합과 전반적인 생산성을 목표로 때로는 어려운 결단을 내려야 합니다. 그러나 이러한 결정을 최종 확정하기에 앞서, 당사자에게 행동 개선을 권고하고 향후 갈등을 유발하거나 개입하지 말 것을 경고하는 절차를 거치는 것이 바람직합니다. 그렇지 않다면 퇴사를 권고하는 것만이 조직의 유일한 방책이 될 수도 있습니다.