Reorganisation

Wenn das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Persönlichkeiten eine ständige Konfliktquelle darstellt, kann es notwendig sein, neu zu organisieren, wer mit wem zusammenarbeitet. Auch wenn dies kurzfristig zu einem Produktivitätseinbruch führen kann, ist dies in manchen Fällen der einzige Weg, um ein harmonisches Arbeitsumfeld wiederherzustellen.

Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter in Teams zusammenstellen, streben sie meist nach einer optimalen Mischung von Kompetenzen, um die Produktivität dieses Teams zu maximieren. Auch wenn ein Team mit einer bestimmten Kompetenzverteilung auf dem Papier ideal besetzt zu sein scheint, sind die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder keineswegs der einzige zu berücksichtigende Faktor.

Kommen Mitglieder eines Teams nicht miteinander aus, können sie nicht produktiv zusammenarbeiten. Befinden sich auch nur zwei Mitglieder eines Teams im Dauerkonflikt, wird darüber hinaus die Produktivität des gesamten Teams beeinträchtigt. Auch wenn sich ein unmittelbarer Leistungsabfall des Teams nicht immer sofort messen lässt, zehren der steigende Stress und die sinkende Moral letztlich spürbar an der Gesamtleistung.

Eine Ausnahme von dieser Regel gilt für neu zusammengestellte Teams, was sich am besten anhand der Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman veranschaulichen lässt. Das ursprüngliche Tuckman-Modell beschreibt den Lebenszyklus einer Gruppe anhand von vier aufeinanderfolgenden Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. In der ersten Phase wird das Team gebildet – meist durch Vorgabe des Managements. In der zweiten Phase erlebt das Team Konflikte, während sich die Beteiligten an die Zusammenarbeit untereinander gewöhnen. In der dritten Phase löst das Team diese Konflikte und findet zu gemeinsamen Normen (Norming), woraufhin es in die vierte Phase übergehen kann, sobald es gelernt hat, als Einheit Leistung zu erbringen (Performing).

Ausgehend von diesem Modell ist zu erwarten, dass kurz nach der Teambildung Konflikte auftreten. Diese sollten jedoch innerhalb eines angemessenen Zeitraums gelöst werden, damit das Team den Zustand der Normalisierung erreichen und sein volles Leistungspotenzial entfalten kann.

Leider bleiben manche Teams in der Storming-Phase stecken, da sie nicht in der Lage sind, ihre Konflikte eigenständig beizulegen. Verfügt eine Organisation über eine externe Person, die vom Team respektiert wird, kann diese vermittelnd eingreifen und dabei helfen, tragfähige Lösungen zu finden. Steht kein Mediator zur Verfügung oder führt die Mediation zu keinem Ergebnis, bleibt nur die Wahl: Entweder abzuwarten und darauf zu hoffen, dass sich die Konflikte von selbst lösen, oder das Team proaktiv umzustrukturieren, um die Normalisierung zu fördern und Leistungsfähigkeit überhaupt erst zu ermöglichen.

Daraus ergibt sich die Herausforderung, wie Teams am besten reorganisiert werden – selbst wenn das bedeutet, ein Team aufzuteilen, um jene Personen voneinander zu trennen, die den Hauptauslöser des Konflikts darstellen.

Unternehmen setzen verschiedene Methoden ein, um eine optimale Mischung von Persönlichkeiten im Team zu schaffen; zu den bekanntesten gehören Myers-Briggs und DISC. Für beide Verfahren gibt es jedoch nur eine begrenzte Anzahl fundierter Studien, die ihre Validität belegen. Es existiert jedoch ein anderes Modell, das wissenschaftlich eingehend erforscht wurde und in der Psychologie als präziseste Methode zur Bestimmung menschlichen Verhaltens anerkannt ist: das Big-Five-Persönlichkeitsmodell.

Der Big-Five-Persönlichkeitstest bewertet eine Person anhand von fünf Dimensionen, die sich leicht mit dem Akronym OCEAN einprägen lassen: Offenheit für Erfahrungen (Openness), Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness), Extraversion, Verträglichkeit (Agreeableness) und Neurotizismus (Neuroticism).

Als Ursache für Konflikte ist die Verträglichkeit die entscheidende Eigenschaft: Menschen mit hoher Verträglichkeit lösen so gut wie nie Konflikte aus, während Personen mit niedriger Verträglichkeit fast immer die Ursache von Auseinandersetzungen sind.

Befinden sich in einem Team zwei Personen mit geringer Verträglichkeit, ist es ratsam, diese zu trennen – selbst wenn dies bedeutet, eine oder beide als Einzelperson autonom arbeiten zu lassen.

Bei der Entscheidung über das weitere Vorgehen mit Personen von geringer Verträglichkeit sollten auch deren Offenheit und Gewissenhaftigkeit berücksichtigt werden. Oft sind diejenigen Mitarbeiter die wertvollsten, die eine hohe Offenheit aufweisen – da sie empfänglich für neue Ideen und unkonventionelle Wege sind – und zugleich eine hohe Gewissenhaftigkeit besitzen, da sie zuverlässig und fleißig arbeiten und mit hoher Wahrscheinlichkeit qualitativ erstklassige Ergebnisse liefern.

Zieht man all dies in Betracht, fällt die Entscheidung leicht, wenn in einem Team zwei Mitarbeiter aufgrund geringer Verträglichkeit ständig aneinandergeraten, beide aber zugleich hochgradig offen und gewissenhaft sind: Durch ihre Trennung kann der Konfliktherd vollständig beseitigt werden, sodass beide ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen können. Nach der Trennung sollten Prozesse und Verfahren etabliert werden, die das Risiko erneuter Reibungspunkte minimieren – gegebenenfalls durch eine feste Schnittstellenperson, die sie im Arbeitsalltag voneinander abschirmt.

Ist die Situation jedoch weniger eindeutig – wenn nicht sofort ersichtlich ist, dass mangelnde Verträglichkeit die Ursache ist, und unklar bleibt, welches Leistungsniveau nach einer Trennung zu erwarten ist –, bietet sich eine Versetzung innerhalb der Organisation an. Damit besteht die Chance, dass einer oder beide an anderer Stelle ein Umfeld finden, in dem eine harmonische Zusammenarbeit möglich ist. Während dies in Großkonzernen oft machbar ist, fehlt kleineren Unternehmen häufig dieser Spielraum, was das Management vor eine schwierige Entscheidung stellt.

Letzten Endes ist ein Arbeitsplatz genau das: ein Ort zum Arbeiten. Ein professionelles Arbeitsumfeld sollte frei von Drama sein und ein Ort, an den Mitarbeiter gerne kommen. Herrschen permanente Konflikte, wächst zwangsläufig der Wunsch nach Veränderung – und oft sind es die besten Mitarbeiter, die am schnellsten eine andere Anstellung finden. Entscheidet man sich gegen eine Umstrukturierung oder ist dieser Schritt nicht ratsam, werden die Leistungsträger das Unternehmen über kurz oder lang verlassen. Um dies zu verhindern, müssen im Sinne der betrieblichen Harmonie und der Gesamtproduktivität mitunter harte Entscheidungen getroffen werden. Bevor solche Maßnahmen jedoch endgültig vollzogen werden, empfiehlt es sich meist, das Fehlverhalten im Gespräch zu thematisieren und unmissverständlich einzufordern, künftige Konflikte weder zu schüren noch sich darauf einzulassen. Andernfalls bleibt der Organisation oft als einziger Ausweg, die Trennung einzuleiten.