Usando o Perfil com sua equipe.

Antes de pedir para qualquer outra pessoa preencher, crie seu próprio cartão e compartilhe com sua equipe. Isso cumpre dois objetivos de uma só vez: mostra exatamente o que está sendo solicitado e demonstra que lacunas são normais, pois você também as tem.

Se você estiver disposto, peça a um ou dois deles para preencherem o seu cartão como eles veem você. Poucas coisas geram confiança tão rapidamente quanto um gestor que pede um feedback sincero, escuta com atenção e depois age com base nele.

O Perfil é um conjunto de observações, não uma nota, e só continua útil enquanto as pessoas responderem a ele com sinceridade. No momento em que for vinculado a remuneração, promoção ou avaliação de desempenho, as pessoas marcarão os hábitos que acham que você quer ver, e o cartão não dirá nada. Como regra geral:

• Faça com que seja opcional, de verdade.
• Mantenha-o fora de avaliações de desempenho, contratações e decisões de promoção.
• Deixe que cada pessoa decida se deseja compartilhar o cartão e com quem.
• Nunca classifique as pessoas pelos seus cartões, seja em particular ou diante da equipe.

O mais útil que você pode fazer com o Perfil é colocar duas visões da mesma pessoa lado a lado. O seu liderado cria o próprio cartão, e você cria um cartão sobre ele, escolhendo “Alguém com quem trabalho”, para que cada hábito seja formulado em relação a ele. Em seguida, insira ambos os códigos em Comparar antes da sua próxima reunião individual.

Digamos que Sam marque o hábito de Autocontrole e você não. Isso não é uma discordância a ser vencida; é uma pergunta a ser feita. Talvez Sam mantenha a calma em momentos que você nunca vê, ou talvez os momentos dos quais você se lembra tenham mais relevância do que ele imagina. De qualquer forma, agora você tem algo específico para conversar, o que é muito melhor do que: “E aí, como acha que as coisas estão indo?”

Comece pelos pontos em que concordam, especialmente os pontos fortes que ambos reconhecem, antes de passar para as divergências.

O cartão fornece os tópicos; as perguntas os transformam em uma conversa. Algumas que costumam funcionar bem:

Observe que a última pergunta é tão importante quanto as outras. Uma conversa sobre crescimento que segue apenas em uma direção nada mais é do que uma avaliação com outro nome.

Com a concordância de todos, os cartões também podem revelar algo sobre a equipe como um todo. Se cinco dos seus seis liderados tiverem a linha de Negociação vazia, não se trata de cinco problemas distintos; é uma lacuna na dinâmica da equipe e um ótimo motivo para explorarem um Guia juntos.

No entanto, mantenha o foco na equipe e não nas pessoas individualmente. Busque padrões, nunca classificações, e nunca exponha ninguém pelos quadrados deixados em branco.

Um perfil é um retrato pontual, e um retrato só conta uma história quando você tira outro. Combinem um ou dois hábitos para trabalhar, guardem ambos os códigos e voltem a eles em três a seis meses — por exemplo, em uma reunião individual regular no final de um trimestre.

Depois, criem novos cartões e comparem-nos com os antigos. Vale a pena reconhecer em voz alta os quadrados que foram preenchidos, já que as pessoas raramente ouvem que o esforço dedicado a um hábito foi percebido.