Utiliser le Profil avec votre équipe.

Avant de demander à quiconque de la remplir, créez votre propre fiche et partagez-la avec votre équipe. Cela produit un double effet : vous leur montrez exactement ce qui leur est demandé, et vous leur prouvez que les lacunes sont tout à fait normales, puisque vous en avez vous aussi.

Si vous le souhaitez, demandez à un ou deux d'entre eux d'établir votre carte telle qu'ils vous perçoivent. Peu de choses instaurent la confiance aussi vite qu'un manager qui sollicite un retour sincère, sait l'écouter et agit en conséquence.

Le Profil est un ensemble d'observations, pas une note, et il ne conserve son utilité que si les personnes y répondent en toute franchise. Dès lors qu'il est lié à la rémunération, à une promotion ou à une évaluation de la performance, chacun cochera les habitudes qu'il pense que vous souhaitez voir, et la carte n'aura plus aucune valeur. En règle générale :

• Rendez-le facultatif, et tenez-vous-y réellement.
• Excluez-le des entretiens d'évaluation, des recrutements et des décisions de promotion.
• Laissez chaque personne décider de partager ou non sa carte, et avec qui.
• Ne classez jamais les collaborateurs en fonction de leur carte, que ce soit en privé ou devant l'équipe.

L'utilisation la plus précieuse du Profil consiste à mettre deux visions d'une même personne côte à côte. Votre collaborateur remplit sa propre carte, et vous créez une carte le concernant en choisissant « Une personne avec qui je travaille », afin que chaque habitude soit formulée à son sujet. Saisissez ensuite les deux codes dans l'outil Comparer avant votre prochain entretien individuel.

Imaginons que Sam coche l'habitude liée à la Maîtrise de soi et pas vous. Il ne s'agit pas d'un désaccord à remporter, mais d'une question à explorer. Peut-être que Sam garde son calme dans des situations auxquelles vous n'assistez jamais, ou peut-être que les moments dont vous vous souvenez ont plus d'impact qu'il ou elle ne le réalise. Quoi qu'il en soit, vous disposez désormais d'un sujet concret à aborder, bien plus enrichissant qu'un simple « Alors, comment trouvez-vous que ça se passe ? »

Commencez par vos points d'accord, en particulier les forces reconnues des deux côtés, avant d'aborder les divergences.

La carte fournit les thèmes ; les questions ouvrent la discussion. En voici quelques-unes qui fonctionnent particulièrement bien :

Notez que cette dernière question est tout aussi importante que les autres. Un échange sur le développement professionnel qui ne va que dans un sens n'est rien d'autre qu'une évaluation déguisée.

Avec l'accord de tous, les cartes peuvent également vous éclairer sur l'équipe dans son ensemble. Si cinq de vos six collaborateurs ont une ligne Négociation vide, il ne s'agit pas de cinq problèmes distincts : c'est une lacune dans le fonctionnement de l'équipe, et une excellente raison d'étudier un Guide ensemble.

Veillez toutefois à vous concentrer sur l'équipe plutôt que sur les individus. Cherchez des tendances globales, jamais des classements, et ne stigmatisez personne pour les cases laissées vides.

Un profil est un instantané, et un instantané ne prend tout son sens que lorsqu'on en prend un second. Mettez-vous d'accord sur une ou deux habitudes à développer, conservez les deux codes et faites le point dans trois à six mois, par exemple lors d'un entretien individuel de fin de trimestre.

Créez ensuite de nouvelles cartes et comparez-les aux précédentes. Les cases qui se sont remplies méritent d'être soulignées à voix haute : on a rarement l'occasion d'entendre que les efforts fournis pour acquérir une habitude ont été remarqués.