Cómo utilizar el Perfil con tu equipo.

Antes de pedirle a nadie más que lo complete, crea tu propia tarjeta y compártela con tu equipo. Esto cumple dos funciones a la vez: les muestra exactamente qué se les pide que hagan y les demuestra que los vacíos son normales, porque tú también tienes algunos.

Si está dispuesto, pídale a uno o dos de ellos que creen su tarjeta según cómo le ven. Pocas cosas generan confianza tan rápido como un directivo que pide opiniones sinceras, las escucha y actúa en consecuencia.

El Perfil es un conjunto de observaciones, no una calificación, y solo sigue siendo útil mientras las personas respondan con honestidad. En el momento en que se vincula al salario, a un ascenso o a una evaluación del desempeño, la gente marcará los hábitos que cree que usted desea ver y la tarjeta no le dirá nada. Como regla general:

• Haga que sea opcional, y de verdad.
• Manténgalo al margen de las evaluaciones de desempeño, las contrataciones y las decisiones de ascenso.
• Deje que cada persona decida si comparte su tarjeta y con quién.
• Nunca clasifique a las personas según sus tarjetas, ni en privado ni delante del equipo.

Lo más útil que puede hacer con el Perfil es contrastar dos perspectivas de la misma persona frente a frente. La persona a su cargo crea su propia tarjeta y usted crea una de ella, seleccionando «Alguien con quien trabajo», de modo que cada hábito esté redactado sobre esa persona. Luego, introduzca ambos códigos en Comparar antes de su próxima reunión individual.

Supongamos que Sam marca el hábito de Temple y usted no. No se trata de un desacuerdo que haya que ganar; es una pregunta que formular. Quizá Sam mantiene la calma en momentos que usted nunca ve, o quizá los momentos que usted recuerda son más importantes de lo que cree. De cualquier modo, ahora tiene algo específico sobre lo que hablar, lo cual es mucho mejor que: «Bueno, ¿cómo crees que van las cosas?»

Comience por los puntos en los que coinciden, especialmente las fortalezas que ambos ven, antes de pasar a los aspectos en los que difieren.

La tarjeta le ofrece los temas; las preguntas los convierten en una conversación. Algunas que suelen funcionar bien:

Tenga en cuenta que la última pregunta importa tanto como las demás. Una conversación sobre crecimiento que solo va en una dirección es una evaluación con otro nombre.

Con la conformidad de todos, las tarjetas también pueden revelar información sobre el equipo en su conjunto. Si cinco de sus seis colaboradores tienen vacía la fila de Negociación, no son cinco problemas aislados; es una carencia en el funcionamiento del equipo y un buen motivo para trabajar juntos en una Guía.

Sin embargo, mantenga el enfoque en el equipo en lugar de en sus integrantes. Busque patrones, nunca clasificaciones, y jamás señale a nadie por las casillas que dejó vacías.

Un perfil es una instantánea, y una instantánea solo cuenta una historia cuando se toma otra. Acuerden uno o dos hábitos en los que trabajar, guarden ambos códigos y retómenlos en tres a seis meses; por ejemplo, en una reunión individual regular al final de un trimestre.

Luego creen nuevas tarjetas y compárenlas con las anteriores. Vale la pena reconocer en voz alta las casillas que se completaron, ya que la gente rara vez escucha que el esfuerzo invertido en un hábito fue apreciado.