Nutzung des Profils mit Ihrem Team.

Bevor Sie jemand anderen bitten, sie auszufüllen, erstellen Sie Ihre eigene Karte und teilen Sie sie mit Ihrem Team. Das bewirkt zweierlei auf einmal: Es zeigt ihnen genau, worum sie gebeten werden, und es zeigt ihnen, dass Lücken normal sind – weil auch Sie welche haben.

Wenn Sie dazu bereit sind, bitten Sie ein oder zwei von ihnen, Ihre Karte so zu erstellen, wie sie Sie wahrnehmen. Kaum etwas baut schneller Vertrauen auf als eine Führungskraft, die um ehrliches Feedback bittet, aufmerksam zuhört und entsprechend handelt.

Das Profil ist eine Sammlung von Beobachtungen, keine Punktzahl. Es bleibt nur so lange nützlich, wie die Beteiligten ehrlich antworten. Sobald es an Vergütung, Beförderung oder Leistungsbeurteilungen gekoppelt wird, kreuzen die Leute jene Gewohnheiten an, von denen sie glauben, dass Sie sie sehen wollen – und die Karte verliert jede Aussagekraft. Als Faustregel gilt:

• Machen Sie es freiwillig – und meinen Sie es auch so.
• Halten Sie es aus Leistungsbeurteilungen, Einstellungen und Beförderungsentscheidungen heraus.
• Überlassen Sie es jedem Einzelnen zu entscheiden, ob und mit wem die eigene Karte geteilt wird.
• Erstellen Sie anhand der Karten niemals Rankings – weder für sich noch vor dem Team.

Das Wertvollste, was Sie mit dem Profil tun können, ist, zwei Perspektiven auf dieselbe Person nebeneinanderzulegen. Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter erstellt eine eigene Karte, und Sie erstellen eine Karte über sie oder ihn, indem Sie „Jemand, mit dem ich zusammenarbeite“ auswählen, sodass jede Gewohnheit auf die Person bezogen formuliert ist. Geben Sie dann vor Ihrem nächsten Vier-Augen-Gespräch beide Codes in die Vergleichsfunktion ein.

Angenommen, Sam hakt die Gewohnheit für Gelassenheit ab und Sie nicht. Das ist kein Streitpunkt, den es zu gewinnen gilt, sondern eine Frage, die gestellt werden sollte. Vielleicht bewahrt Sam in Momenten die Ruhe, die Sie nie mitbekommen, oder die Situationen, an die Sie sich erinnern, fallen schwerer ins Gewicht, als Sam ahnt. So oder so haben Sie nun einen konkreten Anknüpfungspunkt für das Gespräch – weit besser als die Frage: „Und, wie läuft es Ihrer Meinung nach?“

Beginnen Sie mit den Gemeinsamkeiten, insbesondere den Stärken, die Sie beide sehen, bevor Sie zu den Unterschieden übergehen.

Die Karte liefert die Themen – Fragen verwandeln sie in ein Gespräch. Einige, die sich bewährt haben:

Beachten Sie, dass die letzte Frage genauso wichtig ist wie die anderen. Ein Entwicklungsgespräch, das nur in eine Richtung verläuft, ist nichts anderes als eine verkappte Leistungsbeurteilung.

Mit dem Einverständnis aller Beteiligten können die Karten auch Aufschluss über das Team als Ganzes geben. Wenn bei fünf von sechs Teammitgliedern die Zeile „Verhandlungsführung“ leer ist, handelt es sich nicht um fünf separate Probleme, sondern um eine Lücke in der Arbeitsweise des Teams – und um einen guten Anlass, gemeinsam einen Leitfaden durchzuarbeiten.

Konzentrieren Sie sich dabei jedoch auf das Team und nicht auf einzelne Personen. Suchen Sie nach Mustern, niemals nach Rangfolgen, und stellen Sie niemanden wegen unausgefüllter Felder bloß.

Ein Profil ist eine Momentaufnahme – und eine Momentaufnahme erzählt erst dann eine Geschichte, wenn eine weitere folgt. Vereinbaren Sie ein oder zwei Gewohnheiten, an denen gearbeitet werden soll, bewahren Sie beide Codes auf und kommen Sie nach drei bis sechs Monaten darauf zurück – beispielsweise in einem regulären Vier-Augen-Gespräch am Ende eines Quartals.

Erstellen Sie dann neue Karten und vergleichen Sie diese mit den alten. Ausgefüllte Felder verdienen es, ausdrücklich gewürdigt zu werden – denn viel zu selten erfahren Menschen, dass ihre Bemühungen um eine Gewohnheit auch gesehen wurden.