Vulnérabilité

Pour qu'un groupe d'individus devienne une équipe, chaque membre doit apprendre à faire confiance aux autres. Pour que les autres nous fassent confiance, ils doivent sentir qu'ils peuvent faire preuve de vulnérabilité émotionnelle en notre présence. Pour que nous fassions confiance aux autres, nous devons sentir que nous pouvons être émotionnellement vulnérables auprès d'eux. Cela crée un paradoxe, car la confiance exige la vulnérabilité, mais la vulnérabilité exige la confiance. Comment former une équipe unie par la confiance mutuelle sans vulnérabilité, et comment se sentir suffisamment en sécurité pour faire preuve de vulnérabilité tant que la confiance n'est pas établie ?

Si les membres d'une équipe ne se font pas confiance, celle-ci n'est rien de plus qu'une affectation organisationnelle de personnel à un groupe poursuivant le même objectif. Face à l'adversité, une équipe dont les membres ne se font pas confiance se fracturera, chacun se concentrant sur sa réussite individuelle plutôt que sur celle du collectif. En raison de cette fracture, le tout n'est plus supérieur à la somme des parties : au lieu d'une équipe, il ne reste qu'un ensemble de contributeurs individuels.

En revanche, lorsqu'un groupe apprend à se faire confiance, il commence à tirer parti des forces de chacun et à compenser les faiblesses mutuelles. Les objectifs assignés au groupe ne sont plus perçus comme de simples directives de l'entreprise, mais comme des objectifs d'équipe, et la priorité passe du succès individuel à la réussite collective. C'est le modèle d'équipe que chaque organisation recherche et dont elle a besoin aujourd'hui, mais atteindre un tel niveau de confiance ne va pas de soi.

Pour favoriser la confiance et la vulnérabilité, de nombreuses organisations tentent d'instaurer un environnement de travail émotionnellement « sûr ». Bien qu'il s'agisse d'une intention louable, en pratique, la sécurité émotionnelle ne peut être décrétée par une simple politique d'entreprise.

Pour qu'un environnement de travail soit véritablement « sûr » sur le plan émotionnel, aucun employé ne devrait craindre de répercussions négatives lorsqu'il se montre vulnérable. Pourtant, la réalité oppose deux obstacles majeurs à cette utopie. Premièrement, les entreprises ne peuvent pas contrôler pleinement la manière dont leurs collaborateurs communiquent entre eux. Deuxièmement, elles n'ont aucun contrôle sur la façon dont les employés réagissent à cette communication, les réactions émotionnelles étant instinctives et rarement, voire jamais, sous le contrôle direct de l'individu.

Imaginez que vous soyez en réunion et que vous décidiez de faire preuve de vulnérabilité en exprimant votre crainte que la qualité de votre travail ne soit pas à la hauteur des exigences de l'entreprise. Imaginez maintenant que l'un de vos collègues réponde à cette confidence par un profond soupir et en levant les yeux au ciel. Comment réagiriez-vous ? Beaucoup interpréteraient ces signaux non verbaux comme une marque d'irrespect et ressentiraient immédiatement de l'agacement, parfois suivi de tristesse. Pourtant, que se passerait-il si cette personne réagissait instinctivement non pas à vos propos, mais à des exigences irréalistes de l'entreprise ? Et si, loin d'être irrespectueuse, elle faisait en réalité preuve d'empathie et de soutien en suggérant implicitement que les critères de l'entreprise devraient être revus ?

Si nous ne pouvons maîtriser totalement ce qui nous pousse à soupirer ou à lever les yeux au ciel, et si nous ne pouvons contrôler entièrement notre propre réaction face à de tels gestes, comment garantir qu'un lieu de travail soit un espace où la vulnérabilité peut s'exprimer en toute sécurité ?

Si nous acceptons que la sécurité émotionnelle ne peut être garantie dans aucun cadre social — qu'il soit personnel ou professionnel —, nous pouvons cesser de chercher une invulnérabilité illusoire pour nous concentrer sur la prise de précautions appropriées. En ce sens, la sécurité émotionnelle s'apparente à la sécurité routière.

La stratégie la plus sûre pour éviter les accidents de la route consiste simplement à ne jamais conduire de voiture, ce qui reviendrait à ne jamais se montrer vulnérable envers qui que ce soit. Une stratégie plus pragmatique consiste à conduire prudemment et à attacher sa ceinture. Conduire prudemment équivaut à respecter autrui en s'attendant à ce que ce respect soit réciproque. Boucler sa ceinture, c'est être préparé aux situations où quelqu'un adopte un comportement irrespectueux, tout en étant prêt à s'affirmer en lui demandant fermement d'en changer.

Pour bâtir une confiance mutuelle, un équilibre délicat doit s'opérer : un soupçon de vulnérabilité engendre un peu de confiance, et ce premier gain de confiance ouvre la voie à un peu plus de vulnérabilité. Pourvu que les collaborateurs fassent régulièrement des expériences positives lorsqu'ils s'ouvrent, au fil du temps, chacun commencera à baisser la garde à mesure que les autres baissent la leur.

Par exemple, supposons que vous confiez à un collègue vos difficultés à rester concentré, remarquant que, malgré vos efforts, vous finissez toujours par consulter votre téléphone pour vous divertir alors que vous devriez travailler. Votre collègue vous répond : « C'est normal, tout le monde a du mal à se concentrer de temps en temps », puis vous explique comment il y est parvenu en désactivant les notifications pendant ses heures de travail. Dans ce cas, vous avez tous deux vécu une expérience positive fondée sur la vulnérabilité réciproque, ce qui crée de la confiance et favorise une plus grande ouverture à l'avenir.

À mesure que les équipes travaillent à développer cette confiance mutuelle, il arrive parfois que certaines personnes ne sachent pas réagir de manière appropriée lorsqu'un collègue s'ouvre à elles.

Si vous disiez à quelqu'un que vos yeux fatiguent à force de regarder l'écran d'ordinateur, vous entendre répondre : « Tu devrais peut-être porter des lunettes » serait assez maladroit, car vous ne lui demandiez pas de se substituer à un ophtalmologue, mais cherchiez simplement une écoute solidaire auprès d'un coéquipier.

Ces moments de gêne font partie intégrante d'une communication humaine authentique, et ils surviennent plus souvent chez ceux qui ont peu d'expérience au sein d'un groupe social. Si vous faites preuve de vulnérabilité envers quelqu'un et qu'il réagit maladroitement, mais que vous sentez qu'il n'avait aucune intention de vous offenser, efforcez-vous de pardonner : ces faux pas relationnels arrivent inévitablement de temps à autre.

Pour autant, lorsque ces situations surviennent, au lieu d'ignorer notre réaction émotionnelle, saisissons l'occasion pour exprimer avec authenticité ce que nous ressentons, avec tout le respect possible. Si quelqu'un vous critique d'une façon qui vous déplaît, dites-le-lui. Si quelqu'un fait une plaisanterie à vos dépens qui vous blesse, dites-lui qu'elle vous a touché et demandez-lui de ne pas recommencer. La chorégraphie des relations humaines exige la pleine participation des deux partenaires : si l'un marche sur les pieds de l'autre, la réponse appropriée consiste à l'aider à devenir un meilleur danseur, non à prétendre que tout va bien.