ファシリテーション
会議のファシリテーターの役割は、議論を生産的な成果へと導くことです。そのためには、参加者が率直に発言するよう促し、配慮のある外交的な姿勢を保つよう徹底し、潜在的な対立を回避するよう導くことが求められる場合が多々あります。
従来、会議のファシリテーターには主に3つの責務があります。会議の冒頭でアジェンダを提示すること、会議中の議論を管理すること、そして会議の最後に次のステップとアクションアイテムをまとめることです。
ファシリテーションの難しさは、議論の管理にあります。ファシリテーターは会議をアジェンダに集中させ続け、全員に適切に発言・貢献してもらいつつ、終始対立が生じないよう細心の注意を払わなければならないからです。
参加者をアジェンダに集中させ続けること自体は、話題が脱線していると穏やかに促すだけで済む傾向があります。例えば、「その議論は一旦保留にしましょう」、「その件は後でまた取り上げましょう」、あるいは「それは重要な点ですので、別の会議を設けて話し合いましょう」と伝えるだけで十分な場合が少なくありません。
しかし、全員から発言を引き出すことは極めて大きな課題となり得ます。特に、権限、専門性、経験、社歴などに格差がある場合はなおさらです。
例えば、インターンシップ生を対象にプログラムの有効性を議論する会議において、役員陣も同席している場合、インターン生から意見を引き出すのは難しくなる可能性があります。この場合、優れたファシリテーターは、役員の発言を定期的に制止し、インターン生を指名してフィードバックを求める必要があります。そうでなければ、インターン生は会議中ずっと沈黙を守ってしまうかもしれません。
参加者からの発言・貢献を引き出すことは、異なる専門分野を持つメンバー全員が同等に貢献することが期待される、クロスファンクショナル（機能横断）チームにおいても課題となります。
例えば、デザイナー、エンジニア、営業担当者が参加し、顧客からの新機能の要望について話し合うアジェンダの会議では、特定のグループが議論を独占しがちになるのは避けられません。
序盤では、営業担当者が大半の発言を行い、顧客の要望を説明するでしょう。次に、デザイナーがそのニーズをどのように満たすかの提案を行い、最後にエンジニアが技術的な実現可能性や各アプローチの相対的なコスト感を提示することになるかもしれません。会議の終わりに、ファシリテーターは決定事項の一覧と、次回の会議までに誰が何を完了させる責任があるのかを読み上げます。
理想的な状況であれば、このような会議では割り当てられた時間が終了する前に、全員がお互いに意見を表明するための十分な時間を与え合うはずです。しかし現実にはそうなることは稀です。なぜなら、生まれつき会話を主導・独占しがちな人が存在し、そうした傾向の強さは選択した職種によって多かれ少なかれ異なるからです。
この例では、営業担当者が会話を独占するのは自然なことです。なぜなら、会話こそが彼らの本業だからです。一方で、技術的課題の解決に大半の時間を費やすエンジニアは会話の機会が比較的少なく、営業担当者が揃った場では沈黙しがちになる傾向があります。ファシリテーターが介入しない限り、会議は営業担当者が顧客の要望を延々と説明するだけで終了してしまい、実行可能な次のステップが得られないまま、再度会議を開かざるを得なくなります。
そうではなく、ファシリテーターはエンジニアの発言を促す必要があります。そのためには、営業担当者が以前と同じ主張を繰り返した時点で発言を制止するなどの方法が考えられます。
例えば、営業担当者が次のように言ったとします。「顧客はより迅速な応答時間とコスト削減を求めています。待っている時間などなく、多額の費用もかけたくないからです。私が話したある顧客は、こちらの対応の遅さと、どれだけ費用がかかったかについて不満を漏らしており、苛立つ理由も理解できます。顧客は常に時間とコストを節約する方法を探しているのですから、私たちは顧客が必要とするものをより迅速に提供し、不要なものに費用をかけさせない方法を検討すべきです。」
この時点で営業担当者は同じ主張を3回繰り返していますが、エンジニアは何も発言していません。そのためファシリテーターは次のように言うべきです。「課題は十分に把握できたかと思います。顧客はより迅速な応答時間とコスト削減を求めているということですね。では、これをどのように実現できるかについて、エンジニアリング側からどなたかご意見はありますか？」
これに対してエンジニアの1人が、「そうですね、応答が遅いと感じられるケースについて、スループット向上を目指して低速なシステムの一部を最適化する方法の検討に着手できるかもしれません。これは3rdパーティ製ツールで検証してきた新たな動的最適化群を適用することで達成できる可能性があります」と述べたとします。ここでファシリテーターは、「意図が十分に伝わっていないようです。応答速度の遅さに対処するために、具体的に何をすべきでしょうか？」と、より率直な発言を促すことができます。そこでエンジニアは、「サーバーの容量を増強する必要があると考えます」と答えるかもしれません。
それに対し、営業担当者が「サーバー容量の増強ですか？それでは余計にコストがかかってしまいます！問題は、システムが適切に構築されていないことです！私たちは顧客のコストを削減しようとしているのであって、出費を増やさせようとしているわけではありません。顧客が求めているのは……」と言い始めたとします。このときこそ、営業担当者が懸念を表明する際に配慮を欠いていたため、対立が始まる前にファシリテーターが介入すべき場面です。ファシリテーターは次のように介入できます。「コスト削減の必要性については全員が理解していると思います。しかし、全容がまだ十分に把握できていない問題について、エンジニアを責めるのは生産的ではありません。まずは処理速度が遅いという最初の懸念に対し、エンジニアに対策を検討してもらい、費用対効果の高い解決策が見出せるかを確認しましょう。」
適切な会議のファシリテーションは非常に難易度が高いものの、協調して動くあらゆる組織が適切に機能するためには不可欠です。適切な人物が、適切な内容について、適切な時間だけ発言できるようにすることは、科学というよりも技芸（アート）に近いものです。しかし、対立を回避しつつ、全員が適切に貢献できるよう導いたファシリテーターは、誰もから高く評価されるはずです。