寛容
チームで働く以上、他者の行動に苛立ちを覚えることは避けられません。不快な振る舞いをする人物に直面した際、私たちに許された選択肢は、それを寛容に受け入れるか、あるいはその行動を変えようと試みるかのいずれかです。
寛容とは、自分が不快だと感じる行動が続くことを容認する姿勢を指します。好ましくない言動をとる人物を容認すべきか否かの判断は容易ではありませんが、誰の行動が許容され、誰の行動が許容されないかを決めるにあたり、自らを裁判官や陪審員に見立てて一方的に断じることのないよう注意しなければなりません。
どの職場にも、時として何らかの形で他者を苛立たせる人物が存在します。プライベートであれ仕事であれ、あらゆる社会集団に溶け込むためには、不快な他者を受け入れる寛容さを学ぶ必要があります。しかし、プロフェッショナルな職場環境においては、決して容認してはならない行動も存在します。
ある個人の行動が他者を苛立たせ、その苛立ちが職場の調和を乱すに至った場合は、その行動が常態化する前に迅速に是正措置を講じるべきです。放置すれば、必然的に他の人々も同じ行動をとるようになるからです。
例えば、会議中に発言している同僚の言葉を絶えず遮る人物がおり、誰もそれが無礼であると指摘しなければ、本人に行動を改める理由はありません。時間が経つにつれ、会議で同僚の発言を遮ることが常態化し、誰もが同じ行動をとるようになります。やがて全員が互いの発言に割り込んで話すようになり、あらゆる会議が開始早々に混沌とした状態に陥ってしまいます。
こうした事態はすべて回避できる可能性があります。他人の発言を遮る行動を容認するのではなく、その行動が不適切であること、そして発言の機会を作るための代替手段があることを本人に伝える方法を見出せばよいのです。
多くの場合、人々は自らの行動が他者にどのような影響を与えているかを単に自覚していません。そのため、行動を改めさせるには、周囲に悪影響を及ぼしていると伝えるだけで事足りることもあります。しかし残念ながら、このアプローチには多くの人が恐れる潜在的な弊害があります。それは、相手の行動が不適切であると伝えることが、対立を生むきっかけになり得るという点です。
誰かが他者に対して「その行動は容認できず、改める必要がある」と告げる際、対立は常に起こり得る結末です。多くの人は対立を嫌うため、適切なフィードバックを提供して効果的に行動を是正する方法を学ぶ代わりに、あらゆる悪質な行動を容認することを覚えてしまいます。これが、不適切な行動が常態化する土壌を作り出すのです。
行動の改善について相手に直接問い質すことは対立の引き金になり得ますが、間接的なアプローチをとることで、対立を完全に回避できる場合があります。
問題となる行動が起きた直後ではなく、当事者が動揺しておらず、防衛的にも攻撃的にもなっていない、フィードバックを最も受け入れやすい冷静なタイミングを見計らいます。例えば、全員が発言を遮り合っていた会議の直後で、ある人物が依然として苛立ちや不満を抱えているならば、その人物自身も人の発言を遮っていたと指摘すべきタイミングではありません。
そうではなく、しばらく時間を置いてから個別にアプローチし、1対1で対話を行います。会議の進行についてどう感じたかを尋ね、必要であれば抱えている不満を吐き出させます。相手が感情を出し切ったところで、「今後の会議をどのように改善できるか」という問いへと話を移行させます。通常、人はまず他者の行動をどう変えるべきかについて語り始めますが、こちらが穏やかに導くことで、自分自身も問題の一因であったと気付かせることができる場合があります。
この戦略は、相手の行動が誤っており是正が必要であると直接伝えることを避けるため、対立が生じる可能性を最小限に抑えます。直接指摘することなく、自らの行動に改善の余地があることを自発的に認識する機会を与えるのです。
幸いなことに、自らの行動が他者に悪影響を及ぼしていると気づいた後も、その行動を継続する人はごく稀です。人間は社会的な生き物であり、誰もが日々共に働く人々と調和して共存することを望んでいます。自分の行動が他者との関係を損なう恐れがあると自覚すれば、大半の人は少なくとも変わろうと努力します。社会集団の中で疎まれる存在になりたいと望む人などいないからです。
行動の変容が一夜にして起こることは滅多になく、不適切な行動が再発した場合には、穏やかな介入と是正を幾度となく繰り返す必要があります。しかし、より良い方向へ行動を改めようと真摯に努力している限り、その過程で生じる過ちや失態は寛容に受け止めるべきであり、行動が改善されるまで辛抱強く望ましい方向へ導き続ける必要があります。
このように時間をかけ、穏やかで、忍耐強く、親切かつ寛容な介入を行っても行動に前向きな変化をもたらすことができなかった場合は、マネジメント層による対応に委ねる必要があります。それでも、マネジメントが介入して権限によって行動の変容を強制するのを待つよりは、少なくとも望ましい行動へと導く試みをする価値は十分にあります。特に行動の変容を力ずくで強制することは、誰にとっても良い結果を生むことが滅多にないからです。
マネジメントから行動を改めるよう指示された人物は、良くてマネジメントや同僚への不満・恨みを募らせながら不承不承従うにとどまります。最悪の場合、行動の変化は一時的なものにとどまり、より強硬な管理的介入が必要となって、事態が制御不能なまでにエスカレートしかねません。
本人に改める気がないことが明らかな場合に、行動を変えさせる糸口を見出すには、その行動の根本原因を突き止め、対処しなければなりません。その原因は、単に適切な振る舞い方を知るプロフェッショナルとしての経験が不足しているだけの場合もあれば、信頼できる同僚に愚痴を吐き出しアドバイスを受けることでしか解消できないフラストレーションである場合もあります。あるいは、プライベートで抱えている悩みを職場に持ち込んでしまっている可能性もあります。
原因が何であれ、それを特定して対処する必要があります。悪質な行動をいつまでも容認することに何の利益もありません。それこそが有害な職場環境が形成され、維持される要因であり、有害な職場環境を誰一人として甘受すべき理由はないからです。