Compromisso
Se uma negociação chegou a um ponto em que nenhum dos lados está disposto a fechar o negócio, pode ser o momento de buscar um compromisso. O objetivo do compromisso não é que uma das partes ceda às exigências da outra, mas sim construir concessões equilibradas que viabilizem a formalização de um acordo.
Frequentemente, as negociações têm um prazo limite que restringe sua duração — como a necessidade de fechar uma venda antes do fim de um trimestre fiscal, a urgência de comprar um carro para ir trabalhar no dia seguinte ou a necessidade de alugar um apartamento para ter onde morar. Se você estiver em uma situação na qual não seja possível fechar o negócio em um prazo razoável sem abrir mão de algo desejado, pode ser necessário fazer o que for preciso para concluir o acordo.
Por exemplo, se um cliente se recusar a assinar um contrato a menos que receba um desconto adicional de 2% sobre o preço de tabela, e for o último dia do trimestre de vendas, pode valer a pena simplesmente conceder os 2% para garantir a venda. No entanto, você deve sempre tentar obter algo em troca para equilibrar o acordo, afinal, você acabou de conceder 2% de desconto e nada mais justo do que receber uma contrapartida. Você pode propor: "Podemos conceder os 2% de desconto, mas precisamos limitar a quantidade de suporte ao cliente que oferecemos — o que acha?". Se o cliente rejeitar esse compromisso, você poderá dizer: "Tudo bem, concedemos os 2%, mas você terá que cuidar da instalação por conta própria. Fechado?".
O objetivo do compromisso em uma negociação é tentar encontrar uma troca de valor equilibrada, evitando que uma parte sinta que foi explorada pela outra e assegurando que ambas fiquem satisfeitas com o resultado obtido, ainda que seja inferior ao almejado inicialmente. Caso não seja possível estabelecer concessões equilibradas, pode ser necessário abrir mão de algo desejado unicamente para economizar tempo e fechar o acordo com rapidez. Estrategicamente, isso pode fazer muito sentido ao considerarmos dois princípios fundamentais de negócios: o Valor do Dinheiro no Tempo e o Valor do Tempo de Vida do Cliente (Customer Lifetime Value).
O Valor do Dinheiro no Tempo — ou VDT (TVM, na sigla em inglês) — é um conceito financeiro segundo o qual o dinheiro vale mais no presente do que no futuro. Por exemplo, receber $1.000 hoje vale mais do que receber $1.000 daqui a um ano, pois, ao longo dos próximos 12 meses, esse montante poderia ser investido ou utilizado para adquirir produtos e serviços de necessidade imediata.
Ao avaliarmos a possibilidade de concessões mútuas em uma negociação, devemos levar em conta o Valor do Dinheiro no Tempo, já que pode ser melhor obter menos do que desejamos agora do que esperar na incerteza de conseguir mais adiante. Esse conceito é sintetizado pelo ditado: "Mais vale um pássaro na mão do que dois voando", aplicável a cenários em que é preferível aproveitar uma oportunidade imediata a aguardar na expectativa de algo melhor no futuro.
O Valor do Tempo de Vida do Cliente — ou CLV (Customer Lifetime Value) — é uma métrica que representa a quantia total que se espera que um cliente gaste com uma empresa ao longo de seu relacionamento. Por exemplo, se você tem um cliente que gosta de fazer negócios com a sua empresa, a primeira compra dele pode ser de $100, no ano seguinte de $200 e, no ano posterior, de $300. Se presumirmos que esse cliente gaste cerca de $100 a mais a cada ano, ao final do primeiro ano você obteve apenas $100, mas ao final do segundo acumulou $300 e, ao final do terceiro, $600. Se projetarmos esse padrão para um horizonte de 10 anos, diremos que o valor do tempo de vida desse cliente será de $5.500 ao longo desse período.
Agora imagine que, no primeiro ano, em vez de faturar $100, você o tenha obrigado a aceitar um acordo péssimo, fazendo-o pagar $500 por algo que ele sabia valer apenas $100. Você pode ter obtido $400 acima do preço original, mas, em decorrência da forma como tratou esse cliente, é bem provável que ele leve os negócios futuros para a concorrência. Como resultado, em vez dos $5.500 que você teria acumulado nos próximos 10 anos, aqueles $500 serão tudo o que você conseguirá dele.
Portanto, ao ponderar sobre fazer concessões, não devemos pensar apenas no valor imediato de receber algum dinheiro agora, mas também em quanto capital poderemos movimentar no futuro. Do ponto de vista estratégico, trata-se da lógica de perder uma batalha para vencer a guerra. Se for necessário fazer concessões hoje para fechar o acordo rapidamente, podemos ver isso como uma batalha perdida; contudo, se receber esse dinheiro hoje era crítico e se o cliente render mais valor no futuro, abrir mão de algo no curto prazo pode ser a melhor jogada de longo prazo.
Imagine que você é um mecânico automotivo que acabou de consertar o motor de um cliente, totalizando $750 entre peças e mão de obra. Na hora de pagar a conta, o cliente argumenta que o motor na verdade nem precisava de reparo — embora estivesse quase se soltando no chão quando ele chegou à oficina — e se recusa terminantemente a pagar um centavo a mais que $500. Se, apesar dos seus maiores esforços para negociar um meio-termo razoável, ele não subir a proposta além dos $500, você pode considerar o Valor do Dinheiro no Tempo — isto é, é melhor receber $500 agora do que acioná-lo na Justiça pelos $250 restantes —, mas também pode levar em conta o Valor do Tempo de Vida do Cliente e dizer: "Tudo bem, você é duro na negociação. Vamos fazer o seguinte: aceito os $500 e, da próxima vez que precisar de um reparo, traga o carro aqui novamente, já que conheço o veículo. E se tiver amigos precisando de mecânico, por favor, recomende os meus serviços".
Naturalmente, se esse cliente retornar no futuro, você saberá que não pode confiar plenamente no pagamento de suas contas: ou orçará um valor bem acima do custo real, ou exigirá o pagamento adiantado. A verdadeira vitória, contudo, pode ser o cliente gabar-se para os amigos de que levou a melhor sobre o mecânico e dizer que, se precisarem de reparos, certamente deveriam levar os veículos até você. No fim das contas, embora você tenha perdido a batalha de $250, o fluxo de novos negócios gerado por novos clientes permitirá que a sua concessão vença a guerra.