解决

梳理事件的时间线、找出引发冲突的根本原因，并专注于能够采取哪些行动来解决潜在的根本问题，有时可以让化解冲突变得更加容易。

职场中的冲突只有在找到并解决了根本原因后才算真正化解。这使组织能够从错误中吸取教训，并推动其走向更加高效、和谐的工作环境。

例如，如果大家不把洗碗机里的餐具拿出来归位是一个持续不断的冲突来源，问题可能并不在于大家缺乏公德心，而可能是碗碟和餐具没有足够的存放空间。如果我们仅凭表象试图解决冲突，可能会要求大家更加替他人着想；但如果我们从冲突的根源入手，则可能会清理出橱柜和抽屉的空间，为碗筷餐具腾出专门的存放处。

为了深入挖掘引发冲突的根本问题，运用分析技术会很有帮助。可供选择的技术很多，但在职业工作环境中化解冲突，最实用的几种方法包括事后复盘、5个为什么根本原因分析法，以及斯多葛式理性推导。

事后复盘起源于军事领域，用于构建一条完全不带任何责备色彩的事件时间线。

5个为什么根本原因分析法起源于制造业，人们发现通过连续追问至少五次“为什么？”，通常能够找到问题的根本原因。

斯多葛式理性推导起源于古希腊，它将我们无法掌控的事物与可以掌控的事物区分开来，使我们能够将精力集中在可控的事情上。

所有这些技术都能抵消情绪化反应，让冲突各方能够保持逻辑与理性，共同思考化解冲突的最佳方案。

举例说明如何结合这三种技术来化解冲突：设想你正在调解两位同事之间的矛盾，并且已经让他们冷静下来，充分理解了对方的立场。假设这两位同事名叫萨姆（Sam）和杰西（Jessie）。在总结调解会议时，你可能会说：“好的，我认为大家现在已经互相理解了。萨姆，你认为杰西是故意拖延导致你迟到；而杰西，你认为萨姆是故意不在工作上协助你。是这样吗？”

假设两人都认同这准确反映了各自的看法，你就可以开展一次事后复盘，说：“让我们回到上次出现这个问题的时候，梳理一下事件的时间线。”

在询问萨姆和杰西具体发生了什么以及发生的时间后，你回顾他们梳理出的时间线，说：“好的，昨天早上8:00，杰西给萨姆发邮件请求协助；8:20，萨姆回复说自己太忙无法协助。下午4:00，萨姆给杰西发邮件询问工作是否已完成，因为当天必须交付；而杰西直到今天上午9:55才回复说需要更多时间——这时距离上午10:00的状态同步会议只剩5分钟，也就是在这次会议上，你们两人发生了激烈争吵。这个时间线准确吗？”

假设萨姆和杰西确认事实确是如此，你便可以使用“5个为什么”技术，提问：“杰西，你为什么发邮件向萨姆求助？”杰西回答：“因为萨姆前一天主动提出帮忙。”然后你可以问萨姆：“萨姆，你为什么主动提出帮杰西？”萨姆回答：“因为我担心他们会延期。”此时你问：“你为什么担心杰西会延期？”萨姆回答：“因为他们上次交付任务就迟了。”随后你问：“杰西，你上次为什么会延期交付任务？”杰西回答：“因为我没有拿到定稿的规格说明书，无法开始工作。”接着你问：“为什么没有拿到定稿的规格说明书？”杰西回答：“因为我在等布雷克（Blake），但布雷克休假了两周，现在还在赶进度。”

此时你可以说：“这么看来，今天上午10:00状态同步会议上你们发生争吵的根本原因，在于布雷克因休假且工作积压，未能及时将规格说明书交付给杰西。是这么回事吗？”

假设萨姆和杰西表示同意，你就可以运用斯多葛式的思路来寻求解决方案，说：“我们无法控制布雷克何时休假，而且因为我们谁也无法替他分担工作，所以也很难帮他赶进度。不过，我会和布雷克的经理沟通，看看他们能否采取措施帮助布雷克重回正轨。杰西，现在明确的是，如果布雷克延期，你也会延期；但一旦发生这种情况，你可以第一时间通知萨姆，这样你们双方就能在下次状态会议之前重新设定预期。杰西，如果没能按时收到规格说明书，你能承诺发邮件告知萨姆吗？”如果杰西答应了，你可以转向萨姆说：“萨姆，如果杰西通知你他们还没有拿到所需规格说明书，你们俩能一起重新协商交付预期吗？”如果萨姆也答应了，你就可以明确提问：“你们双方都认为这个问题解决了吗？”如果两人都确认，那么这场冲突便告化解。

尽管化解每一场冲突并不一定都要使用事后复盘、5个为什么根本原因分析法或斯多葛式理性推导，但无论采用何种技术，都必须明确：目标绝不是追究责任，而是弄清事情何时发生、因何发生，以及我们接下来该如何应对。