Facilitation

Le rôle d'un facilitateur de réunion consiste à guider une discussion vers un résultat productif. Cela exige souvent d'encourager les participants à être directs, de veiller à ce qu'ils restent diplomates et de désamorcer les conflits potentiels.

Traditionnellement, un facilitateur assume trois responsabilités principales : présenter l'ordre du jour à l'ouverture de la réunion, gérer les échanges tout au long de la séance, et récapituler les prochaines étapes ainsi que les points d'action à la fin.

La difficulté de la facilitation réside dans la gestion de la discussion : le facilitateur doit maintenir l'attention centrée sur l'ordre du jour et inciter chacun à apporter une contribution pertinente, tout en veillant à ce qu'aucun conflit n'émerge.

Maintenir les participants concentrés sur l'ordre du jour consiste généralement à leur rappeler avec tact qu'ils s'éloignent du sujet, ce qui peut simplement consister à dire : « Mettons cette discussion de côté pour le moment », « Gardons cela sous le coude » ou encore : « C'est un point important qui mérite sa propre réunion ».

Obtenir la participation de chacun peut représenter un défi de taille, en particulier en cas de déséquilibres en matière d'autorité, d'expertise, d'expérience ou d'ancienneté.

Par exemple, lors d'une réunion avec un groupe de stagiaires visant à évaluer l'efficacité du programme de stages de l'entreprise, il sera plus difficile d'obtenir leur contribution si des membres de la direction sont également présents. Dans ce cas, un bon facilitateur devra périodiquement interrompre les dirigeants pour inviter les stagiaires à donner leur avis, faute de quoi ces derniers risquent de garder le silence pendant toute la réunion.

Favoriser la contribution des participants constitue également un défi au sein des équipes transversales, où des intervenants issus de domaines d'expertise différents sont tous censés contribuer sur un pied d'égalité.

Par exemple, lors d'une réunion réunissant designers, ingénieurs et commerciaux pour examiner la demande de nouvelle fonctionnalité d'un client, il est inévitable qu'un groupe ait tendance à monopoliser la conversation à un moment donné.

Au début, les commerciaux prendront sans doute l'essentiel du temps de parole pour expliciter les besoins du client ; puis les designers formuleront des propositions sur la façon d'y répondre ; enfin, les ingénieurs donneront un aperçu de la faisabilité technique ainsi que du coût relatif des différentes approches. À la fin de la réunion, le facilitateur énumérera à voix haute l'ensemble des décisions prises et précisera les responsabilités de chacun avant la séance suivante.

Dans un monde idéal, chacun accorderait aux autres tout le temps nécessaire pour exprimer leurs idées avant la fin du temps imparti. Dans la réalité, cependant, c'est rarement le cas : certaines personnes ont naturellement tendance à monopoliser la parole, un trait plus ou moins répandu selon les corps de métier.

Dans notre exemple, il serait naturel que les commerciaux dominent l'échange, dans la mesure où la communication est au cœur de leur profession. À l'inverse, les ingénieurs, qui passent la majeure partie de leur temps à résoudre des problèmes techniques, ont moins souvent l'occasion de converser et risquent ainsi de rester silencieux face à une assemblée de commerciaux. Sans l'intervention du facilitateur, la réunion risque d'être confisquée par les commerciaux détaillant les souhaits du client jusqu'à épuisement du temps, sans aboutir à aucune mesure concrète, ce qui obligerait à organiser une réunion supplémentaire.

Le facilitateur doit plutôt encourager les ingénieurs à s'exprimer, ce qu'il peut faire en interrompant les commerciaux dès lors que ces derniers répètent un point déjà mentionné.

Par exemple, si un commercial déclare : « Les clients recherchent des délais de réponse plus rapides et des coûts réduits, car ils n'ont pas de temps à perdre et ne veulent pas dépenser beaucoup d'argent. Un client avec qui j'ai échangé s'est plaint de notre lenteur à répondre et des sommes engagées, et je comprends sa frustration. Les clients cherchent constamment à gagner du temps et de l'argent ; nous devrions donc trouver le moyen de leur fournir ce dont ils ont besoin plus vite, sans gaspiller leur argent dans des choses inutiles. »

À ce stade, le commercial a répété la même idée à trois reprises, alors que les ingénieurs ne se sont pas exprimés. Le facilitateur devrait alors intervenir en disant : « Je pense que nous avons bien cerné le problème : les clients recherchent des délais de réponse plus courts et des coûts réduits. Quelqu'un de l'équipe d'ingénierie souhaiterait-il expliquer comment nous pourrions y parvenir ? »

Si un ingénieur répond : « Eh bien, nous pourrions commencer à réfléchir à la façon d'optimiser certains systèmes plus lents pour accroître le débit lorsque le client juge les délais excessifs, ce qui pourrait se faire en appliquant un nouvel ensemble d'optimisations dynamiques que nous avons observées dans un outil de 3^e partie », le facilitateur pourrait alors l'inciter à être plus direct en demandant : « Je ne suis pas sûr que tout le monde voie ce que vous voulez dire. Que devrions-nous faire concrètement pour remédier à cette lenteur ? », ce à quoi l'ingénieur pourrait répondre : « Je pense que nous devons augmenter la capacité de nos serveurs. »

Si, en réaction, un commercial s'exclamait : « Augmenter la capacité des serveurs ? Mais cela va coûter encore plus cher ! Le problème, c'est que vous n'avez pas conçu le système correctement ! Nous essayons de faire économiser de l'argent aux clients, pas de leur en réclamer davantage. Les clients cherchent... », c'est à ce moment précis que le facilitateur devrait intervenir pour désamorcer le conflit avant qu'il n'éclate, le commercial ayant manqué de diplomatie dans l'expression de ses réserves. Le facilitateur pourrait alors déclarer : « Je crois que nous comprenons tous la nécessité de maîtriser les coûts, mais il n'est pas constructif d'imputer la faute aux ingénieurs pour un problème que nous ne cernons pas encore parfaitement. Donnons-leur l'occasion de traiter la première préoccupation liée à la lenteur, et voyons si nous pouvons trouver des solutions économiquement viables. »

Faciliter correctement une réunion peut s'avérer extrêmement exigeant, mais cette compétence est indispensable au bon fonctionnement de toute organisation collaborative. Veiller à ce que les bonnes personnes s'expriment sur les sujets appropriés pendant la durée adéquate relève davantage de l'art que de la science ; néanmoins, chacun appréciera un facilitateur capable d'obtenir la contribution constructive de tous, tout en préservant le débat de tout conflit.