团队重组

如果性格不合是冲突的持续根源，那么重新调配成员之间的协作关系可能势在必行。尽管这可能导致短期内的生产力下滑，但在某些情况下，这或许是恢复和谐工作环境的唯一途径。

企业在将员工组建成团队时，往往致力于构建最佳的技能组合，以实现团队生产力的最大化。然而，即便某个特定的技能组合看似能让团队发挥最大效能，每位成员所具备的技能也绝非唯一需要考量的因素。

当团队成员之间无法融洽相处时，他们便无法高效协作。此外，即便团队中只有两名成员处于持续冲突之中，整个团队的生产力也会受到牵连。虽然团队生产力的即时下降未必总能量化体现，但压力的增加与士气的低落最终必然会持续侵蚀团队的整体绩效。

对于新成立的团队，这一规律存在例外情况，塔克曼团队发展阶段模型对此给出了最佳阐述。经典的塔克曼模型将群体的生命周期划分为组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）和成熟期（Performing）。在第一阶段，团队通常依管理层指令完成组建；在第二阶段，成员在互相适应协作的过程中产生冲突；在第三阶段，团队化解了这些冲突，从而步入规范化；此后，随着团队学会协同作战，便能迈入第四阶段即成熟期。

依据该模型，我们应当预见到团队在组建后不久必然会出现冲突，但这些冲突应在合理的时间内得到解决，以使团队达到规范化状态，并发挥其最大的绩效潜力。

遗憾的是，有些团队会陷入激荡期停滞不前，无法自行化解矛盾。如果组织中有受团队尊重的外部人员，他们可以出面调解冲突，协助寻找富有成效的解决方案。若缺乏调解人，或者调解未能达成共识，我们便面临抉择：要么被动等待，寄希望于冲突自行平息；要么主动重组团队，促使其实现规范化，从而释放工作绩效。

接下来的挑战在于：如何最有效地重组团队——即便这意味着需要拆分团队，将冲突的核心源头人员隔离开来。

企业可能会采用多种方法来优化团队的性格搭配，其中最著名的两种是迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）和DISC测验，但这两种工具在证明其有效性方面的学术研究均相对有限。然而，还有另一种模型得到了广泛研究，并在心理学领域被公认为判定个体行为最为准确的方法：大五人格测试（The Big Five personality test）。

大五人格测试从五个维度对个体进行评估，通常用首字母缩写“OCEAN”以便记忆。它们分别是开放性（openness）、尽责性（conscientiousness）、外向性（extraversion）、宜人性（agreeableness）和神经质（neuroticism）。

在探究冲突根源时，最重要的特质是宜人性。宜人性高的人几乎从不会成为冲突的起因，而宜人性低的人则几乎总是冲突的诱因。

如果一个团队中有两名成员的宜人性都偏低，将其分离开来是明智之举，即便这意味着需要将其中一人或两人调整为独立工作的“一人团队”。

在考虑如何具体安置低宜人性员工时，还应综合考量其开放性与尽责性。通常而言，最优秀的员工往往具备高开放性——乐于接纳新思想并勇于尝试新事物，同时具备高尽责性——踏实可靠、工作勤勉，且极具产出高质量成果的潜质。

综上所述，如果团队中有两名成员因宜人性相对较低而屡屡爆发冲突，但两人同时又具备高度的开放性与尽责性，那么将他们分开便是一个不难做出的决定。这样既能彻底消除冲突隐患，又能让他们各自充分施展才干。在将其分离后，应建立相应的流程与制度，最大程度地规避新冲突的产生，这可能需要设立指定的协调人，以在他们之间起到隔离缓冲的作用。

然而，若情况并非如此非黑即白——即冲突根源并非显而易见地归咎于缺乏宜人性，亦无法确定将人员调离后能带来何种绩效水平——此时可以尝试在组织内部进行人员调动，寄希望于其中一人或两人能在新的环境中与周围同事和谐共处。这在大型组织中尚有操作空间，但在小型组织中往往难以实现，从而给管理层留下棘手的抉择。

归根结底，职场终究是工作之所。一个专业的职场环境应当远离人事内耗，成为让人乐于身处其中的地方。若冲突频发，员工势必萌生去意，而最优秀的骨干往往能以最快的速度另谋高就。因此，若选择不对团队进行重组，或重组不可行，那么随着时间的推移，优秀人才必将流失殆尽。为避免这一结局，为了职场和谐与整体生产力，管理层有时必须做出艰难决断。然而，在最终敲定此类决策前，对其提出行为改善建议并警告其切勿挑起或卷入未来的冲突，通常仍值得一试。否则，请其离开或许就是组织唯一的应对途径。