Vulnerabilidad
Para que un grupo de personas se convierta en un equipo, cada miembro debe aprender a confiar en los demás. Para que los demás confíen en nosotros, deben sentir que pueden ser emocionalmente vulnerables en nuestra presencia. Para que nosotros confiemos en ellos, debemos sentir que podemos ser emocionalmente vulnerables a su lado. Esto plantea una paradoja: la confianza requiere vulnerabilidad, pero la vulnerabilidad requiere confianza. ¿Cómo podemos convertirnos en un equipo cohesionado por la confianza sin mostrarnos vulnerables, y cómo podemos sentirnos seguros siendo vulnerables antes de haber construido dicha confianza?
Si los miembros de un equipo no confían entre sí, este no es más que una mera asignación organizativa de personal a un grupo con el mismo objetivo. Ante la adversidad, un equipo carente de confianza mutua se fracturará, ya que sus integrantes priorizarán el éxito individual sobre el colectivo. Dicha fractura impide que el todo sea mayor que la suma de sus partes; en lugar de un equipo, solo queda un conjunto de colaboradores individuales.
Por el contrario, cuando un grupo aprende a confiar entre sí, comienza a potenciar las fortalezas mutuas y a compensar las debilidades individuales. Las metas asignadas dejan de considerarse simples objetivos corporativos para convertirse en objetivos del equipo: el enfoque pasa del rendimiento individual al éxito colectivo. Este es el perfil de equipo que toda organización busca y necesita en el entorno actual, aunque alcanzar este nivel de confianza no resulta sencillo.
Con el fin de promover la confianza y la vulnerabilidad, muchas organizaciones intentan fomentar un entorno laboral emocionalmente «seguro». Aunque la intención es loable, en la práctica la seguridad emocional no puede imponerse mediante políticas organizativas.
Para que un entorno laboral fuera genuinamente «seguro» en lo emocional, ningún empleado debería temer repercusión negativa alguna al mostrarse vulnerable. Sin embargo, el mundo real impone dos obstáculos insalvables para tal utopía. En primer lugar, las empresas no pueden controlar por completo cómo se comunican sus empleados entre sí. En segundo lugar, carecen de control absoluto sobre cómo reacciona un individuo a la comunicación ajena, dado que las reacciones emocionales se producen de forma instintiva y rara vez están sujetas a un control deliberado.
Imagine que, durante una reunión, decide asumir cierta vulnerabilidad y comparte su preocupación de que la calidad de su trabajo no alcance los estándares de la empresa. Ahora imagine que un colega responde a su comentario con un profundo suspiro y poniendo los ojos en blanco. ¿Cómo reaccionaría? La mayoría de las personas interpretaría estos gestos no verbales como una falta de respeto y reaccionaría con molestia inmediata, seguida tal vez de desánimo. Sin embargo, ¿qué ocurriría si la reacción instintiva de esa persona no fuera contra usted, sino ante estándares corporativos poco realistas? ¿Y si, en lugar de una falta de respeto, estuviera empatizando con su situación y respaldándole al sugerir tácitamente que dichos estándares deberían revisarse?
Si no podemos controlar plenamente qué nos hace suspirar o poner los ojos en blanco, ni cómo reaccionamos cuando otra persona lo hace, ¿cómo podemos garantizar que un lugar de trabajo sea un espacio absolutamente seguro para ser vulnerable?
Si aceptamos que la seguridad emocional no puede garantizarse en ningún entorno social —sea en el ámbito personal o en el profesional—, en vez de obsesionarnos con buscar una protección total, podemos centrarnos en tomar las precauciones adecuadas. En este sentido, la seguridad emocional opera de forma similar a la seguridad vial.
La estrategia más segura para evitar accidentes de tráfico es no conducir jamás, lo cual equivaldría a no mostrar vulnerabilidad ante nadie. Una estrategia menos extrema consiste en conducir con prudencia y utilizar el cinturón de seguridad. Conducir con prudencia equivale a respetar a los demás y esperar reciprocidad. Llevar el cinturón de seguridad equivale a estar preparado para situaciones en las que alguien muestre conductas irrespetuosas, manteniendo la disposición a defenderse y solicitando con asertividad un cambio de comportamiento.
Para consolidar la confianza mutua es necesario un delicado equilibrio: una dosis moderada de vulnerabilidad genera cierta confianza, y esa confianza abre la puerta a un nuevo grado de vulnerabilidad. Si las personas experimentan resultados positivos y consistentes al mostrarse vulnerables a lo largo del tiempo, terminarán bajando la guardia a medida que los demás hagan lo propio.
Por ejemplo, supongamos que le confiesa a un colega que le cuesta concentrarse en sus tareas y que, a pesar de sus esfuerzos, suele distraerse consultando el teléfono cuando debería estar trabajando. Su colega responde: «Es comprensible, a todos nos cuesta concentrarnos de vez en cuando», y a continuación le explica cómo logró mejorar su enfoque desactivando las notificaciones durante la jornada laboral. En este caso, ambos han experimentado un intercambio positivo basado en la vulnerabilidad mutua, lo que genera confianza y sienta las bases para una mayor apertura en el futuro.
A medida que los equipos construyen esta confianza, surgirán situaciones puntuales en las que algunos integrantes no sabrán cómo reaccionar adecuadamente ante la vulnerabilidad ajena.
Si usted comenta que tiene la vista cansada tras horas frente a la pantalla y alguien le responde: «Quizás deberías usar gafas», el momento resultará incómodo: usted no buscaba una consulta optométrica, sino compartir una experiencia humana con un compañero de equipo.
Estos desencuentros son inherentes a la comunicación humana genuina y tienden a ocurrir con mayor frecuencia en personas con poca experiencia dentro de dinámicas de grupo. Si decide ser vulnerable con alguien y esa persona responde con torpeza, pero percibe que no hubo intención de ofender, procure restar importancia al incidente; estos desajustes comunicativos ocurrirán ocasionalmente.
No obstante, cuando surjan estos momentos, en lugar de reprimir nuestra respuesta emocional, debemos aprovechar la oportunidad para expresar con autenticidad y respeto lo que sentimos. Si alguien formula una crítica de un modo que considera inapropiado, manifiéstelo. Si alguien hace una broma a sus expensas que le resulta hiriente, aclare que le ha molestado y pida que no se repita. La dinámica de las relaciones humanas exige la participación plena de ambas partes; si alguien pisa al otro durante el baile, la respuesta constructiva no es fingir que nada ha ocurrido, sino ayudarle a bailar mejor.