Réorganisation

Lorsqu'un choc de personnalités constitue une source constante de conflit, il peut s'avérer nécessaire de réorganiser la répartition des collaborateurs. Bien que cette démarche puisse entraîner une baisse de productivité à court terme, elle constitue parfois le seul moyen de rétablir un environnement de travail harmonieux.

Lorsque les entreprises constituent des équipes, elles cherchent le plus souvent à réunir une combinaison optimale de compétences afin de maximiser la productivité collective. Toutefois, même si une équipe semble idéalement assortie sur le plan des compétences, le savoir-faire individuel de ses membres n'est pas le seul facteur à prendre en compte.

Lorsque des membres d'une équipe ne parviennent pas à s'entendre, ils se trouvent dans l'incapacité de collaborer efficacement. De surcroît, même si le conflit permanent ne concerne que deux personnes, la productivité de l'ensemble de l'équipe en pâtit. S'il n'est pas toujours possible de mesurer une chute immédiate de performance, la hausse du stress et la détérioration du moral finiront inévitablement par peser sur le rendement global du groupe.

Il existe une exception à cette règle pour les équipes nouvellement formées, concept parfaitement illustré par les étapes du développement de groupe selon Tuckman. Le modèle initial de Tuckman décrit le cycle de vie d'un groupe à travers quatre phases : la formation, la confrontation, la normalisation et la performance. Durant la première phase, l'équipe est constituée, généralement sous l'impulsion de la direction. Au cours de la deuxième phase, des tensions émergent à mesure que chacun s'adapte à ses collègues. Dans la troisième phase, l'équipe résout ces frictions et se normalise, avant de pouvoir progresser vers la quatrième phase en apprenant à performer ensemble.

Selon ce modèle, il convient d'anticiper l'apparition de conflits peu après la création d'une équipe ; cependant, ces différends doivent être résolus dans un délai raisonnable afin que l'équipe atteigne un état de normalisation et réalise son plein potentiel de performance.

Malheureusement, certaines équipes restent bloquées dans la phase de confrontation, incapables de régler leurs différends par elles-mêmes. Si l'organisation dispose d'un tiers extérieur respecté par le groupe, celui-ci peut intervenir pour arbitrer les litiges et faciliter l'émergence de solutions constructives. En l'absence de médiateur, ou si la médiation échoue, l'alternative consiste soit à patienter en espérant une résolution spontanée, soit à réorganiser proactivement l'équipe pour favoriser sa normalisation et lui permettre ainsi de performer.

Se pose alors le défi de réorganiser au mieux les équipes, quitte à scinder un groupe pour séparer les collaborateurs à l'origine du conflit.

Plusieurs méthodes sont couramment employées pour tenter de composer une synergie idéale de personnalités au sein d'une équipe, les deux plus célèbres étant le Myers-Briggs et le DISC. Néanmoins, leur validité scientifique repose sur des recherches limitées. Il existe en revanche un autre modèle, largement étudié et reconnu dans le domaine de la psychologie comme la méthode la plus rigoureuse pour évaluer les comportements d'un individu : le test de personnalité des Big Five.

Le test des Big Five évalue un individu selon cinq dimensions, faciles à mémoriser grâce à l'acronyme OCEAN : l'ouverture, la conscienciosité, l'extraversion, l'agréabilité et le névrosisme.

En matière d'émergence des conflits, le trait le plus déterminant est l'agréabilité : les personnes dotées d'une forte agréabilité ne sont presque jamais à l'origine de tensions, tandis que celles présentant un faible niveau d'agréabilité en sont presque systématiquement la source.

Face à une équipe comptant deux personnes à faible agréabilité, il est judicieux de les séparer, quitte à ce que l'une d'elles, voire les deux, soient assignées à une équipe d'une seule personne afin de travailler de manière autonome.

Pour déterminer la marche à suivre avec des collaborateurs à faible agréabilité, il convient également d'évaluer leur ouverture et leur conscienciosité. Souvent, les éléments les plus performants combinent une forte ouverture d'esprit — propice à l'accueil d'idées nouvelles et à l'expérimentation — et une haute conscienciosité, gage de fiabilité, de rigueur et d'un travail de qualité supérieure.

Dès lors, lorsqu'une équipe comprend deux collaborateurs en conflit perpétuel en raison d'une faible agréabilité, mais que tous deux font preuve d'une ouverture et d'une conscienciosité élevées, la décision de les séparer s'impose naturellement : elle permet d'éliminer la source du différend et de libérer leur plein potentiel. Une fois cette séparation actée, des processus et des procédures doivent être mis en place pour prévenir toute nouvelle friction, ce qui peut nécessiter l'intervention d'un intermédiaire attitré faisant écran entre eux.

Toutefois, lorsque la situation est moins tranchée — s'il n'est pas évident qu'un manque d'agréabilité en soit la cause ou si le niveau de performance attendu après séparation demeure incertain —, il peut être opportun de réaffecter ces collaborateurs au sein de l'organisation, dans l'espoir que l'un ou l'autre trouve un environnement propice à une collaboration harmonieuse. Si cette mobilité interne est envisageable dans les grandes structures, elle est souvent impossible dans les petites entreprises, confrontant ainsi le management à un choix délicat.

En fin de compte, le lieu de travail doit rester ce qu'il est : un cadre professionnel. Il doit être exempt de querelles inutiles et offrir un environnement où chacun prend plaisir à se rendre. En présence de conflits permanents, les collaborateurs finissent inévitablement par chercher ailleurs, et ce sont souvent les meilleurs talents qui retrouvent le plus vite un poste. Par conséquent, si le management renonce à réorganiser les équipes ou si cette solution s'avère impraticable, les éléments les plus précieux finiront, à terme, par partir. Pour éviter cette issue, des décisions difficiles s'imposent parfois au nom de la cohésion et de la productivité globale. Avant d'en arriver là, il est toutefois souvent judicieux d'inviter formellement le collaborateur concerné à rectifier son comportement et de le mettre en garde contre toute récidive. À défaut d'amélioration, se séparer de lui constituera le seul recours pour l'organisation.